Подходы, образованные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через разнообразные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались соединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции базируются на анализе лидерского xарактера и его взаимосвязи с имеющейся ситуaции [5, c. 48].
1.2 Теории лидерских стилей
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. По известной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, направленный на работе, и стиль, направленный на человеке
Характеристика этих стилей приведена в таблицы 1.1
Таблица 1.1 – Характеристика стилей управления
| Критерии | Автократичный (авторитарный) | Демократический | Либеральный |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Способ принятия решений | Единоличный с подчиненными | На основе советов сверху или мнения групп | На основе указаний |
| Способ доведения решений до исполнителей | Приказ, распоряжение, команда | Предложение | Просьба, упрашивание |
| Распределение ответственности | Полностью в руках руководителя | В соответствии с полномочиями | Полностью в руках исполнителей |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Взаимоотношение к инициативе подчиненных | Допускается | Поощряется и используется | Полностью отдается подчиненным |
| Принципы подбора кадров | Избавление от сильных конкурентов | Ориентация на профессионалов и помощь им в карьере | |
| Отношения к знаниям | Считает, что знает все сам | Постоянно учится и спрашивает того же от подчиненных | Безразличное |
| Отношение к общению | Отрицательное, соблюдает дистанцию | Положительное, инициативно идет на контакты | Инициативы не проявляет |
| Отношение к подчиненным | Неровное | Ровное, доброжелательное, требовательное | Мягкое нетребовательное |
| Отношение к дисциплине | Жесткое, формальное | Разумное | Мягкое, формальное |
| Отношение к стимулированию | Наказание с редким поощрением | Поощрение с редким наказанием | Нет четкой ориентации |
Таким образом, руководитель, сориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководитель, устремленный на человека, добивается роста производительности труда путем совершенствования человеческих взаимоотношений; он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с необходимостями подчиненных, поощряет их профессиональный рост.
Некоторыми авторами в названных стилях выделяются разновидности (табл. 1.2).
Таблица 1.2 – Содержание разновидностей автократичного, демократическогои либерального стилей
| Одномерные стили лидерства | Разновидности | Содержание |
| Авторитарный | Эксплуататорский | Руководитель сам лично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все. Центральная форма стимулирования -наказание. Неблагоприятный социально-психологический климат, развитие производственных конфликтов |
| Благожелательный | Руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется их мнением, но поступает по-своему. В ограниченных пределах подчиненным предоставляется самостоятельность. Мотивирование страхом наказания минимально | |
| Демократический | Консультативный | Руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, советуется с ними, использует лучшие предложения. Доминирует поощрение, наказание в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены этой системой и поддерживают руководителя |
| Партисипативный | Руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда выслушивает их мнение. Организует всесторонний обмен информацией, подчиненные привлекаются к постановке целей и к контролю. | |
| Либеральный | Собственно либеральный | Руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационно-технические условия для ее выполнения, определяет правила и границы решения, а за собой оставляет функции эксперта. Поощрение и наказание - на втором плане. На первом - внутреннее удовлетворение от возможности осуществить свой потенциал. |
| Бюрократический | Руководитель устраняется от дел, передавая управление в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя авторитарные методы |
Д.Макгрегор выделил в этой связи два типа лидерства, сформулировав две противолежащие теории управления человеком: «теория X» и «теория Y», содержание которых приведено в таблице 1.3.[14, c. 460]
Таблица 1.3 –Характеристика теорий X и Y Д.МакГрегора
| Теория | Основные положения | Действия руководителя |
| Теория X | • человек изначально не любит работать и будет сторониться работы; • человека следует принуждать, контролировать, устремлять, угрожать ему наказанием, чтобы принудить работать для достижения цели организации; • средний человек выбирает, чтобы им руководили; он избегает ответственности, у него мало честолюбия и ему нужна безопасность | Теория X предполагает авторитарный стиль руководства, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Страх и угроза наказания, лежащие в основе стимулирования, способствуют действенному изменению поведения человека. При этом если наказания не объективны, то они усиливают отрицательный эффект. Для данного стиля характерны жесткий контроль, централизация власти, автократическое руководство с минимальным привлечением исполнителя к принятию решений |
| Теория Y | • работа также естественна, как и игра; • человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен. Это появляется как результат наград, связанных с достижением целей; • средний человек стремится к ответственности, он наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, и если эти качества недостаточно используются в современной индустриальной жизни, то это приводи к разочарованию | Теория Y предполагает демократический стиль руководства, целенаправленное воздействие на мотивы поведения, основанное на самоуважении и самооценке при ненавязчивом внешнем воздействии. Для данного стиля характерны: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, совершенствование взаимоотношений, коллективное решение проблем и т.д. |
Данные теории являются диаметрально противолежащими и взаимоисключающими, но на их основе возникли теории, имеющие большую практическую направленность. Эти теории нашли свое развитие в теориях А и Z(В.Оучи).Теория Z– это японский стиль управления, когда фирма рассматривается как одна семья, в основу допущены доверие, такт, близость, не декларируется, а систематически воспитывается дух равноправия ее членов. Теория А свойственна для американских фирм. Основные положения данных теорий привeдены в таблице 1.4
Таблица 1.4 – Основные положения теорий А и Z
| «Теория А» | «Теория Z» | |
| Человеческий капитал | Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка | Немалые вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка |
| Трудовой рынок | На первом месте - внешние стимулы (премии, похвала руководителей и т.д.) Краткосрочный найм Специализированная лестница продвижения | На первом месте - внутренние факторы (чувство компетентности, удовлетворения и самоуважения) Долгосрочный найм Неспециализированная лестница продвижения (горизонтальный карьерный рост) |
| Преданность организации | Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные рабочие задания | Подразумеваемые Внутренние стимулы Групповая ориентация в работе |
Р.Лаикертпредложил четыре базовых системы стиля руководства.
Таблица 1.5 – Стили руководства Р.Лайкерта
| Стиль лидерства | Содержание | |
| 1 | 2 | 3 |
| Система 1 (руководитель не уверен в подчиненных и не доверяет им) | Эксплуататорско-авторитарный | Руководители имеют характеристики автократа. В качестве мотивационных факторов применяются страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения |
| 1 | 2 | 3 |
| Система 2 (снисходительная уверенность в подчиненных и доверие типа «мастер-раб») | Благосклонно-авторитарный | Руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они позволяют им, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых эпизодах – наказанием |
| Система 3 (значительная, но не безоговорочная уверенность в подчиненных и доверие типа «начальник-подчиненный») | Консультативно-демократический> | Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Значимые решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. |
| Система 4 (полная уверенность в подчиненных и доверие во всем) | Основанный на участии | Групповые решения и участие работников в принятии решений. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Материальное вознаграждение исполняется на основе системы стимулирования, разработанной с участием работников. |
Одна из наиболее популярных моделей лидерского поведения – это « управленческая решетка» Дж. Моутона и Р. Блейка, изучающая эффективность руководства по двум критериям. Как показано на рисунке 1.2, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.