4. Суждение интервьюера основывается на стереотипах.
5. Эффект контраста. Если интервью с более сильным кандидатом проводится сразу же после интервью с более слабым, по контрасту кандидат может показаться лучше, чем он есть на самом деле.
6. Чрезмерное доверие невербальным сигналам. Психология не является точной наукой. В коротком интервью почти невозможно определить, честно ли кандидат отвечает на вопросы на основании движения его глаз или его жестов.
Во время интервью очень важно выявить совместимость качеств сотрудника с культурой компании и особенностями работы. Для этого существует ряд приемов[28]:
1. Оценка профиля качеств. Перед началом собеседования желательно составить список качеств, которыми кандидат должен соответствовать. Однако следует включить в этот список и те качества, которым он ни в коем случае соответствовать не должен. При этом нужно постараться сформулировать данные качества нейтрально или даже позитивно. Если кандидата попросить оценить выраженность у себя данных качеств, которые выглядят вполне позитивно, то станет понятно, насколько он склонен себе их приписывать и ценить. Например, в список качеств кандидата на определенную вакансию, требующую пунктуальности и работы с большим объемом информации, были включены такие качества, как креативность, амбициозность, стремление найти творческий подход к решению типовых задач. При этом эти качества не позволили бы кандидату продуктивно работать на предлагаемой вакансии.
2. Открытые вопросы про будущее позволяют выяснить скрытые потребности кандидата. Как правило, кандидаты настроены говорить о своем прошлом, в то время как именно вопросы о будущем помогают узнать цели человека, его представления об идеальной работе, ее параметрах.
3. Рассказ о достижениях и сложностях. Прием направлен на то, чтобы задействовать чувства и эмоции кандидата, ведь затрагиваются темы, которые его действительно задевают, - достижения и сложности. И те, и другие определяют области, которые человек оценивает как проблемные или успешные для себя. Особенно внимательным стоит быть со следующей парадигмой: «Все успехи – плод моего тяжелого труда. Все проблемы – происки недоброжелателей». Такая система оценки говорит о том, что человек стремится все успехи приписать себе, а в бедах винить окружающих. Именно тот, кто честно признается в своих недостатках, недоработках, связывает их с задачами, направленными на их преодоление, будет «золотым фондом» компании.
4. Отражение в зеркале времени. Прием заключается в выявлении соответствия структуры работы кандидата с теми целями, которые стоят перед ним. На собеседовании можно задать вопрос о том, как был построен рабочий день или неделя сотрудника на прошлой работе, попросив описать их с высокой долей точности (по минутам и часам). Как правило, это бывает очень показательно. Можно будет судить о том, насколько сотрудник умеет управлять своим временем. Следующим шагом может быть вопрос о том, как данный распорядок дня позволял сотруднику справляться со своими задачами. Далее следует попросить смоделировать рабочий день или неделю по отношению к будущим задачам.
При определении продолжительности интервью необходимо помнить, что интервью – в высшей степени стрессовая ситуация для кандидата, и он вряд ли сможет оставаться внимательным и энергичным в течение долгого времени. Если есть дополнительные вопросы, лучше договориться с кандидатом о повторном интервью.
Очень важно, чтобы в течение всего интервью кандидат чувствовал себя комфортно, ведь цель интервью – собрать точную и полную информацию о кандидате, а этого невозможно достичь, если кандидат напряжен. Кроме того во время интервью кандидат составляет свое мнение о компании.
Существует эффективный метод при подборе персонала - «правило трех»[29]. Оно состоит из нескольких элементов. Во-первых, нужно прослушать не менее трех кандидатов на вакантную должность. Во-вторых, с каждым понравившимся соискателем необходимо провести 3 собеседования. Чтобы проверить правильность первого впечатления. В-третьих, следует проводить интервью с кандидатом, который произвел впечатление, в трех разных местах (офис, конференц-зал, кафе). Это делается для того, чтобы замедлить процесс принятия решения, чтобы не руководствоваться только интуицией или внезапным импульсом. В-четвертых, интервьюировать кандидата должны три разных человека: менеджеры, будущие коллеги. Основное преимущество участия потенциальных коллег в процессе найма и в собеседовании заключается в том, что, если кандидат придется им по душе, то ему будет значительно легче освоиться. К тому же персонал, понимая, что решение о найме нового человека зависело от них, чувствуют большую ответственность перед новичком и компанией. В-пятых, необходимо побеседовать как минимум с тремя людьми, которые в прошлом работали вместе с кандидатом. Благодаря своей естественности и кажущейся простоте интервью из всех методов оценки личности становится более широко используемым, однако его, как инструмент отбора персонала, нельзя считать убедительным. Основное преимущество интервью – возможность непосредственного общения. Но источником ошибок может стать сама технологическая процедура интервью. Из него необходимо исключить многословие (интервьюер должен говорить не более 15%[30] всего времени), несистемные подходы, поспешные выводы.
Центры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.
В основе технологии ЦО лежат следующие принципы[31]:
1) моделирование ключевых моментов деятельности;
2) разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;
3) испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);
4) оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;
5) оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;
6) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.
В методологии Центра Оценки слились воедино три теоретических подхода к изучению человека[32]:
1. психометрия, выделяющая индивидуальные различия в поведении и личных особенностях людей на основе сравнения их между собой, а также предоставляющая способы сравнения – тесты;
2. социально-психологическое описание поведения, позволяющее фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать категоризованному, структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии;
3. клиническое наблюдение – метод, позволяющий сравнивать индивидуальные проявления в конкретный момент с тем, что можно считать оптимальным для данной личности.
При этом применяются такие формы оценки как[33]: «экспертная оценка» – сравнение с «эталоном» или профилем успешного специалиста; развивающая оценка – Development Center; самооценка – Self-Assessment.
Таким образом, оценка является: объективной, так как она не зависит от чьего-либо частного мнения или отдельных суждений; надежной, так как она не зависит от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); прогностичной, так как она очевидно показывает, к каким видам деятельности человек способен потенциально; комплексной, так как оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации; доступной для понимания не только специалистам, но и управленцам, а также самим оцениваемым.
При этом сотрудники организации (участники оценочных процедур) получают в корректной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных профессиональных качеств.
Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Вместе с тем, существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Оценочные процедуры строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось по нескольким методам, что позволяет повысить точность оценки.