Технология Центра Оценки позволяет максимально объективно и прогностично оценить базовые компетенции персонала организации, а также определить возможные направления их развития. Базовые принципы данной технологии позволяют сформировать конкурсные процедуры для приема на вакантные управленческие должности, а также сформировать управленческий кадровый резерв организации.
Однако данный метод связан также с большими затратами времени и денежных средств, именно поэтому он используется для отбора претендентов на управляющие или руководящие должности в организациях.
Процесс отбора персонала для ОАО «Верофарм» является многоступенчатым. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Как и на большинстве предприятий здесь используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.
Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.
Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.
Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте, в данном случае на вакантном месте в ОАО «ВЕРОФАРМ». Обычно проводят тесты на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.
Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.
Ступень 6. Взаимодействие со службой безопасности является обязательной процедурой для кандидатов на руководящие должности, а также должности, исполнение которых связано с управлением финансовыми потоками и материально-техническими ценностями Компании. Данные кандидата, получившего одобрение на всех этапах собеседований, проверяет служба экономической безопасности, которая в десятидневный срок дает свое заключение. Для проведения проверки обязательным условием является согласие кандидата.
При отборе кадров руководствуются следующими принципами:
· ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.
· ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
При отборе персонала для производственных структур акцент делают на образование, опыт, профессионализм, физические данные. Существует совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника. К ним относятся:
· требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим);
· чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости);
· психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению);
· знаниям, умениям, навыкам, квалификации.
Для руководителей дополнительно - требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.
В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки:
· недостаток системности в организации отбора;
· отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств;
· ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить;
· ориентация на формальные заслуги;
· суждение о человеке по одному из качеств;
· нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; неточный учет отрицательной информации.
Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:
· выбор наиболее подходящих для организации работников, с учетом специфики вакантной должности;
· обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
· сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;
· улучшение морально- психологического климата.
Таким образом, при подборе кадров для ОАО «ВЕРОФАРМ», менеджер должен использовать общепринятые методы отбора персонала (собеседование, тестирование, оценка заявительных документов и т.д.) с учетом специфики вакантной должности. Сначала менеджер должен сформулировать для себя критерии, по которым он будет оценивать претендентов, составить образ будущего работника, а на основе этого начинать отбор. В данном случае достаточно внимания должно уделяться внешнему виду и типу личности кандидата.
В серии испытаний, которым подвергается претендент, последним является испытательный срок, в процессе которого непосредственно в рабочей обстановке проверяется обоснованность сделанных ранее выводов о пригодности специалиста.
За последние три десятилетия лидирующее положение на рынке производства продукции заняла Япония. Одной из главных причин столь стремительного развития считается японская система управления, в частности, управления персоналом.
Набор сотрудников в Японской компании проводится преимущественно в начале финансового года (апрель) непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор составляет 3-4% от общей численности персонала, при этом текучесть составляет 2-3%[34]. В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма.
Основными способами отбора в металлургических компаниях являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии.
В торговых компаниях при приеме на работу особое внимание уделяется личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор происходит по результатам эссе, посвященных видению претендентов своего места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе, в ходе собеседований, выявляются и оцениваются по 5-балльной шкале личностные характеристики потенциального работника (ответственность, искренность, стрессоустойчивость, способность принимать решения и проявлять инициативу, стремление расти и обучаться). Минимальные требования: 3-4 балла. В последнее время практикуется применение третьего этапа – деловой игры со студентами, в ходе которых моделируется деятельность торговых компаний.
Японский стиль подбора персонала заключается в том, что кадровые службы начинают подбор будущих специалистов, когда они учатся в университетах на 2-3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития предприятия. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители предприятий и фирм, воспитывая в них патриотизм в отношении того предприятия, которое намеревается предоставить в дальнейшем работу. После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется наставник, который помогает новичку адаптироваться на рабочем месте.
Многие американские предприятия обращаются в кадровые службы, которые при подборе персонала крайне скурпулезно изучают подробности жизни претендентов на имеющиеся вакансии. Они собирают информацию с мест предыдущей работы и запрашивают характеристики из школ и высших учебных заведений. Принятые на работу молодые люди подвергаются серьезным испытаниям на предприятиях от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность на предприятии для получения заработной платы. Но его ежемесячно перемещают на разные должности. За каждым молодым специалистом закрепляется куратор – это один из менеджеров высшего руководства, который по результатам работы выставляет оценку в дневник. Прошедшие испытания с наивысшими баллами попадают в резерв на выдвижение[35].
В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч[36].
В Германии действует около 700 консультационных фирм, помогающих организациям с отбором кандидатов. Важнейшим источником пополнения кадров также являются колледжи и университеты, с которыми многие фирмы поддерживают тесные связи.
При этом процедура отбора достаточно тщательно продумана. Для определения степени соответствия претендента на должность мастера, например, затрачивается 3—б ч., для руководителя низшего звена потребуется один день, а для руководителя высшего звена — два-три дня[37]. При оценке деловых качеств претендента в течение трех дней применяются три методические процедуры, которые применяются и в Центрах Оценки в России.