Групповые решения (стр. 4 из 5)

работы, а затем предложена для решения проблем качества на производстве. С помощью

этой диаграммы можно определить все причинно-следственные связи, влияющие на

проблему.

Диаграмма шести слов основана на применении формулирования вопросов по

известной формуле 5W1H (вопросы со словами Кто? Что? Почему? Где? Когда? Как?). Использование данной диаграммы позволяет рассмотреть проблему со всех сторон

и учесть все факторы, влияющие на нее.

Диаграмма связей – позволяет установить связи в сложной проблеме, которые

трудно рассмотреть при помощи диаграммы «рыбьи кости».

Сбор данных

Часто после определения и анализа проблемы участникам группы не

хватает информации, которая бы давала полное представление о

существующей ситуации. В принятии решений необходимо всегда опираться на

факты, а не на интуицию. Не всегда сбор информации нужно проводить, но в случае,

когда это необходимо, данный этап может стать наиболее важным в процессе решения

проблем. Наиболее простым методом, позволяющим легко собрать нужную

информацию, является один из простых инструментов качества – контрольные листки.

Интерпретация

данных

Иногда на основе собранной информации можно сразу сделать

выводы о существующей ситуации. Когда это невозможно – нужно

обязательно провести анализ данных. Наиболее лучший способ представления данных –

визуальный, оформленный в виде построенных по результатам полученных данных

графиков и диаграмм. Участникам групп по решению проблем предлагается

ознакомиться с двумя наиболее распространенными и удобными для коллективной

работы методами: диаграммой Парето и гистограммами.

Диаграмма Парето – помогает определить, какие из имеющихся элементов

проблемы оказывают наибольшее влияние на возникновение проблемы.

Гистограммы – помогают увидеть, стабильно ли протекает процесс или работает

система, а также в какой степени он подвержен вариабельности.

Задачей данных методов является обнаружение в собранной информации

определенных закономерностей, помогающих сделать выводы и принять эффективные

решения.

Поиск решений Задачей данного этапа является поиск альтернативных решений

осуждаемой проблемы и оценка их с целью дальнейшего

рассмотрения. Для поиска решений могут быть использованы методы, основанные на

принципах мозгового штурма (метод «бритвы Оккама», диаграмма сродства, древовидная

диаграмма), которые будут подробно рассмотрены в главе 5 «Постановка и

формулирование проблемы».

После того как определены все возможные варианты решений, необходимо их

предварительно оценить. Для этого участникам коллективного решения проблем следует

воспользоваться наиболее удобными методами: анализ силового поля, модифицированный

метод Дельфи, матричная диаграмма, обмен мнениями, коллажи и фантазии. Каждый из

этих методов применяется для рассмотрения вариантов решения различных видов

проблем.

Анализ силового поля – применяется при рассмотрении проблемы как баланс двух

противоположно направленных сил (силы и факторы содействующие решению проблемы

и препятствующие ее решению).

Модифицированный метод Дельфи – это процесс, в результате которого участники

группы приходят к согласию относительно выбора решения проблемы, не прибегая к

открытой дискуссии.

Матричная диаграмма – служит для выявления важности различных связей между

данными, характеризующими варианты решения проблемы.

Обмен мнениями – предназначен для конструктивного обсуждения вариантов

решения проблем, когда участники распадаются на два противостоящих лагеря, каждый из

которых твердо придерживаются своего варианта решения проблем.

Коллажи и фантазии – метод используется в случаях, когда проблемы и мнения

участников группы о них очень сложно сформулировать словами.

Анализ

эффективности

После предварительной оценки вариантов решения остается немного

альтернатив, которые необходимо рассмотреть более серьезно на

предмет реализации. Альтернативы предлагается обсудить с точки

зрения затрат на реализацию, а также по нематериальным (неколичественным) критериям,

которые влияют на будущую деятельность предприятия. Главная цель данной оценки –

выявить необходимые изменения в части ресурсного обеспечения, практики управления и

организации принятого решения. На данном этапе возможно участие специалистов, которые

помогут оценить эффективность реализации того или иного решения.

Презентация

решений

При коллективном решении проблем этот этап необходим, так как вопрос

о реализации решения может принять только руководство предприятия. В

данной главе подробно рассматривается работа группы в каждом из трех основных этапов

презентации – подготовке, проведении и этапах после проведения презентации.

Реализация

решения

Реализация решения – практически самый важный этап в процессе

решения проблем. Целью данного этапа является определение того, что

включает в себя проект реализации принятого решения и рассмотрения методов,

позволяющих распланировать, выполнять и контролировать ход работ. Для этого лучше

всего использовать методы построения логической и стрелочной диаграмм. Кроме того,

рассматриваются основные правила исполнения проекта.

Логическая диаграмма – строится по принципам построения древовидной диаграммы

(детализация планируемых мероприятий по уровням) и диаграммы связей (установление

связей между уровнями и отдельными мероприятиями).

Стрелочная диаграмма – инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки

выполнения всех необходимых работ для скорейшей и успешной реализации цели.

Мониторинг и

оценка результатов

На данном этапе осуществляется наблюдение за

результативностью реализуемого решения и его оценки с целью

внесения необходимых корректив. Нельзя рассматривать

принятое решение как окончательное, так как не все сразу можно оценить и предвидеть.

Кроме того, даже если все предусмотрено, свои коррективы могут внести изменения

внешней среды. Наблюдения за процессом реализации позволяют выявить и более

существенные моменты, такие как неправильно сформулированная проблема, причина

ее вызывающая, а также выбранное решение.

Рис.1 Групповые методы принятия решений

«Мозговой штурм». Это метод наиболее хорошо известен из всех групповых методов использования творческого потенциала. Однако этот метод, имеющий очень ясные и точные руководящие принципы, стал связываться с любым общим неструктурированным заседанием или обсуждением идей.

На первый взгляд, «мозговой штурм» применим для решения очень широкого диапазона проблем. Однако он особенно полезен в диагностике ситуаций и выдвижении альтернатив. Этот метод менее эффективен в ситуациях, где группы неоднородны, состоят из экспертов в различных областях. Основные этапы применения метода «мозгового штурма»:

1. Для работы формируется малая группа, желательно не более восьми

человек.

2. Для координации деятельности группы выбирается председатель. Задача секретаря заключается в том, чтобы все выдвинутые идеи были зарегистрированы.

3. Все члены группы знакомятся с ситуацией.

4. Руководитель группы дает краткий комментарий и сообщает цель ра-

боты.

5. В результате индивидуальной работы члены группы выдвигают мак-

симальное число идей в ограниченное время (обычно полчаса).

6. Все идеи должны быть зарегистрированы.

7. Поощряется использование (не копирование) идей других членов

группы.

8. Обсуждение или критика выдвигаемых идей не допускаются. Это

правило особенно важно в ситуациях «мозгового штурма», где очень легко

показать неодобрение устными или невербальными средствами.

9. После завершения стадии выдвижения альтернатив происходит их

обсуждение и оценка. При этом возможно выдвижение новых идей, кото-

рые могут представлять собой комбинации, обобщения ранее выдвинутых

идей либо абсолютно новые идеи.

Ключевой фазой в методе «мозгового штурма» является письменная

фиксация индивидуально выдвигаемых идей. Здесь каждый участник по

отдельности записывает свои идеи на бумаге вместо их внесения в общий

список. В распоряжении группы находится дополнительный список, со-

держащий несколько идей, предложенных руководителем до начала засе-

дания группы. Если у члена группы иссякают идеи, он обменивает свой

список на общий и продолжает записывать идеи в новом списке. Таким об-

разом, участники будут стимулироваться идеями, которые они приобрета-

ют из общего списка. Это позволит концентрироваться на выдвижении

идей и не отвлекаться на беседы, а также ослабит влияние одних членов

группы на других.

Метод Гордона имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобща-

ет его. В этом случае применяют почти те же правила. Однако ü>ïÔºCšë…Bздесь только

лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это огра-

ничение препятствует группе достичь решения слишком рано. Потенци-

альная опасность при применении «мозгового штурма» состоит в том, что

участник может прийти к мысли и поверить, что идея, которая им выдви-

нута, является идеальным решением проблемы и прекратить дальнейшее

выдвижение идей. Этого не происходит в том случае, если только лидер

знает истинный характер проблемы. Лидер ответственен за начало общего

обсуждения широкого контекста проблемы. Далее он конкретизирует про-

блему. Ясно, что успех этого метода сильно зависит от личных качеств