В то же время, несколько крупных ИТ-компаний с учетом собственного опыта постарались сформулировать определенные принципы в применении ITIL. Заказчики получают возможность понять некоторую генеральную линию в применении ITIL, предлагаемую компаниями, и выбрать вариант ответа на вопрос о том, «как» ITIL можно было бы применить у них. Многие из этих подходов не противоречат друг другу; их элементы могут быть комбинированы. Фактически Управление ИТ-услугами стало объединением различных подходов, возникших на основе библиотеки ITIL.
Подобные подходы существуют у ряда ведущих игроков ИТ-рынка (в частности, у HP, IBM и Microsoft). Некоторые из них не раскрывают детали, по праву считая их инструментом собственного консалтинга. Кроме того, не все из них активно продвигают на российском рынке свои идеи и услуги в этой области. Первой в России в конце 90-х годов начала предлагать проекты на основе ITSM компания HP[48, С.56].
Методика HP — ITSMReferenceModel — заслуживает серьезного внимания, особенно для тех, кто хотел бы произвести радикальные преобразования. В HP группируют обозначенные в ITIL процессы в пять блоков: Согласование задач бизнеса и ИТ (BusinessITAlignment); Разработка и управление услугами (ServiceDesign& Management); Разработка и распространение услуг (ServiceDesign& Deployment); Операционные задачи ИТ (OperationsBridge); Гарантии предоставления услуг (ServiceDeliveryAssurance). При этом первые четыре блока принято рассматривать как следующие друг за другом в рамках повседневной производственной деятельности организации, а в центр помещать пятый блок, отвечающий за предоставление услуг. Но, несмотря на это ITSMReferenceModel допускает произвольную последовательность внедрения в зависимости от особенностей предприятия.
Разработанная IBM для решения задач управления компьютерными системами архитектура ISMA (InformationSystemsManagementArchitecture) мало, чем напоминает современную библиотеку ITIL. По сути ITPM (ITProcessModel), возникшая из ISMA, отличается от ITIL не только по способу деления процессов, но и по ряду терминологических моментов. В реальности, ITProcessModel — не модель в ее практическом понимании, а среда разработки прикладной модели. Тем не менее, преобразованная на основе анализа опыта выполнения ИТ-проектов, ITPM органично сочетается с ITIL.
ITPM включает семь групп процессов по числу факторов, влияющих на успех любого ИТ-проекта: улучшение взаимодействия с клиентами; обеспечение управленческих систем корпоративной информацией; управление ИТ с точки зрения потребностей бизнеса; реализация и развертывание решений; обеспечение ИТ-услугами; поддержка ИТ-услуг и решений; управление ИТ-ресурсами и инфраструктурой [15, С.91].
Но, пожалуй, из всех предложенных сейчас ITSM-подходов наибольшей доступностью для изучения обладает MicrosoftOperationsFramework (MOF). В его основе лежат три модели: Модель процессов (ProcessModel), Модель организационных команд (TeamModel) и Модель рисков (RiskModel). Модель процессов состоит из четырех квадрантов, включающих в себя Функции управления услугами (ServiceManagementFunction). Многие из этих функций повторяют процессы ITIL, но есть и ряд дополнительных, которые предложены Microsoft, исходя из собственного опыта эксплуатации ИТ-инфраструктуры и опыта партнеров [19, С.14].
Данная модель дает взгляд на работу ИТ-инфраструктуры с точки зрения жизненного цикла ИТ-услуг от момента их создания и до момента оптимизации или замены новыми услугами. В частности, в модели нашел отражение опыт Microsoft по выводу на рынок новых приложений через организацию многоуровневых тестовых испытаний, что дает предприятиям опыт подготовки и сдачи в эксплуатационную среду новых аппаратно-программных решений. Идеи, изложенные в рамках MicrosoftOperationsFramework, не зависят от конкретных аппаратно-программных платформ. В то же время, MicrosoftOperationsFrameworkактивно используется Microsoft как при разработке программных средств управлениях ИТ-услугами, так и при разработке эксплуатационной документации на все выпускаемые в настоящее время программные продукты.
Таким образом, можно подытожить, что предложенная программа маркетинговой деятельности будет многополярной и содержащей в себе сразу несколько направлений деятельности.
Программа маркетинговой деятельности ОГУ «БелИФ»:
1. Внедрение CRM-системы, направленной на фокусирование всей структуры предприятии на клието-ориентированном подходе.
2. Предоставление услуг ИТ-аутсорсинга (сетевой и серверный аутсорсинг, аутсорсинг в рамках системы госзакупок).
3. Создание Группы аутсорсингового управления.
4. Создание на основе Центра поддержки пользователей многофункциональной службы поддержки пользователей.
5. При проектировании службы поддержки пользователей использовать библиотеку ITIL, в следствие, возможно создание в организации системы ITSM (Управления ИТ-услугами).
3.2 Выбор CRM-системы в рамках программы маркетинговой деятельности
Как уже было сказано ранее, предложенная программа маркетинговой деятельности содержит в себе несколько направлений, но, пожалуй, одним из самых важных и первостепенных из них будет внедрение CRM-системы. Так как, в ОГУ «БелИФ» маркетинговые структуры отсутствуют как факт, то первым и самым важным этапом совершенствования маркетинговой деятельности данного предприятия как раз и станет внедрение такой системы.
CRM (Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами) это не программный продукт и не технология. Это даже не набор продуктов. CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиенто-ориентированный» подход [1].
Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых организация собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.
Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности организации, и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.
Так популярные в недавнем прошлом, ERP-системы появились, когда на первое место ставился продукт и бизнес-процессы, обеспечивающие его производство, то есть учет, контроль и распределение считались основными. Это была эра автоматизации «бэк-офиса».
CRM-системы же стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фокусе стоит клиент. Главная задача CRM-систем - повышение эффективности бизнес-процессов, сосредоточенных во «фронт-офисе», направленных на привлечение и удержание клиентов – в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом [3, С.12].
На уровне технологий CRM-системы – это набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании (часто в виде надстройки над ERP) на основе единой базы данных. Специальное программное обеспечение позволяет провести автоматизацию соответствующих бизнес-процессов в маркетинге, продажах и обслуживании. Как результат, компания может обратиться к «нужному» заказчику в «правильный» момент времени, с наиболее эффективным предложением и по наиболее удобному заказчику каналу взаимодействия.
На практике интегрированная CRM-система обеспечивает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами. С этой точки зрения назначение CRM - исправить ситуацию, когда отделы маркетинга, продаж и сервиса действуют независимо друг от друга, причем их видение заказчика часто не совпадает, а действия несогласованны.
В нашем случае в организации отдел маркетинга не существует вообще, а единственным вариантом развития, как раз таки и является грамотно внедренная CRM-система. Суть концепции CRM в том, что наиболее желанный и прибыльный клиент имеет право на первоочередное и эксклюзивное обслуживание. Кроме того, концепция CRM ориентирует организацию на длительные взаимоотношения с клиентом. В частности, клиент, пусть понемногу, но регулярно потребляющий продукт или услугу в течение длительного периода времени, обычно более выгоден для организации, чем «залетный» заказчик, сделавший пусть и большой, но случайный заказ. Первый вправе рассчитывать на лучший сервис и на большие скидки [22].
Функциональность CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствуют стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, то есть все те точки контакта, где осуществляется взаимодействие предприятия с клиентом.
Поэтому практически любое программное обеспечение CRM имеет соответствующие модули (маркетинг, продажи, поддержка и сервис). Однако универсального решения нет. Каждый программный продукт имеет свои сильные и слабые стороны и обладает наилучшей функциональностью и эффективностью обычно в одной из этих областей. Поэтому организация, в которой внедряется CRM, должна выделить первоочередные направления автоматизации и начать с них, постепенно достраивая всю систему.
Можно так же выделить несколько основных целей использования CRM-систем в ОГУ «БелИФ»:
1. Оперативное использование - оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания.
2. Аналитическое использование - совместный анализ данных, характеризующих деятельность, как клиента, так и организации, получение новых знаний, выводов, рекомендаций.
3. Коллаборационное использование - клиент непосредственно участвует в деятельности организации и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания.
Самым кропотливым процессом при внедрении CRM-систем является анализ имеющихся на рынке решений и принятие самого эффективного. Так как, в нашем случае разработка собственной CRM-системы не рассматривается как вариант – поскольку для нас важнее быстрота и качество внедрения CRM – рассмотрим некоторые из предложений на рынке CRM-систем и постараемся выбрать оптимальную в нашем случае.