Разработка стратегии развития предприятия на примере ОАО БЗЗД (стр. 4 из 6)

Неценовая конкуренция проявляется в отрасли в виде предложения дополнительных сервисных услуг. Неценовая конкуренция проявляется на тех рыночных сегментах, где (в связи с высокими капитальными издержками входа на рынок) отсутствуют мелкие фирмы и частные предприниматели.

Рассмотрим факторы, которые формируют уровень конкурентной среды в отрасли.

а) «Высота» входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли.

б) зрелось отрасли и продукта

в) степень приверженности брэнду

г) рычаги воздействия покупателей и наличие заменителей.

Рассчитаем значимость каждого фактора при формировании его общего влияния.

«Высота» входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли – вес 0,40

«Зрелось» отрасли продукта – вес 0,25

Степень приверженности брэнду со стороны потребителей – вес 0,15

Рычаги воздействия покупателей и наличие продуктов-заменителей – вес 0,20.

Определим бальную оценку влияния всего фактора

Таблица 8 - Расчет влияния фактора существующей конкуренции в отрасли

Элемент	Вес	Оценка	Итоговая оценка влияния
1. «Высота» входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли	0,4	4	1,6
2. Зрелось отрасли и продукта	0,25	7	1,75
3. Степень приверженности брэнду	0,15	8	1,2
4. Рычаги воздействия покупателей и наличие заменителей	0,2	9	1,8
ИТОГО	1,0	6,35

Расчет влияния факторов, влияющих на состояние отрасли с учетом средневзвешенной оценки каждого фактора позволяет получить примерную оценку степени конкурентной среды в анализируемой отрасли.

Таблица 9 – Средняя оценка состояния конкурентной среды в отрасли

Фактор	Оценка фактора
1. Угроза появления новых конкурентов в отрасли	4,7
2. Угроза появления продукта-заменителя	7,6
3. Рычаги воздействия покупателей	8,4
4. Рычаги воздействия поставщиков	4,087
5. Уровень конкуренции в отрасли	6,35
Общая оценка	31,137

Максимально вероятная оценка состояния конкурентной среды в отрасли при использовании 10-ти бальной шкалы составляет 50 баллов (10 баллов за каждый фактор).

Оценка, полученная в ходе расчетов для отрасли предложения инженерных коммуникаций и их монтажа и обслуживания составляет 31,137 (округленно 31). Можно считать, что в исследуемой отрасли конкуренция находится на уровне несколько больше среднего значения (62% от максимума).

Аналогично можно рассмотреть конкурентную среду в другой отрасли предприятии (машиностроение), однако анализ конкурентной среды в данной отрасли затруднен тем, что большинство видов продукции изготавливается по заказам конкретных предприятий-потребителей. Поэтому конкурентную среду в основном формирует власть потребителей (для отдельных предприятий и на отдельных рыночных сегментах она практически полная) и индивидуальные параметры производства (возможности производителя обеспечить необходимый уровень качества, цены и условий поставок).

Несмотря на то, что модель Портера подвергается в различных литературных источниках критике (в частности Д.Кэмпбелл, Дж. Стоунхаус и Б.Хьюстон считают, что модель не учитывает различного влияния факторов на организации в отрасли, требует оценки отраслевой выгоды и неадекватно описывает товары и ресурсные рынки)[2], можно сказать, что в данном случае при отсутствии более точных количественных показателей состояния отрасли и рынка, данная модель дает определенную информацию для того, чтобы в стратегическом аспекте скорректировать поведение ОАО «БЗЗД» относительно конкурентов.

Использование достаточно простой модели анализа позволяет получить исходную оценку, которая в дальнейшем может быть уточнена при помощи других методов анализа.

Также следует отметить, что в данном расчете использовалась шкала бальных оценок и показатели значимости факторов, которые также можно критиковать за субъективность. Это поправимо в будущем, поскольку в дальнейшем при развитии базы стратегического анализа можно сформировать систему расчета экспертных оценок, а значимость факторов рассчитать при помощи математических методов анализа и моделирования.

В данном случае использованный подход можно считать обоснованным и целесообразным, поскольку позволил получить стратегически важную и неизвестную до настоящего момента информацию.

2.3 Матрица БКГ

Анализ портфеля продукции, производимой и предлагаемой на рынок предприятием ОАО «БЗЗД» можно провести при помощи метода, который назван «матрицей БКГ» (матрицей Бостонской консалтинговой группы).

Данный метод предполагает, что при помощи сопоставления затрат на стимулирование сбыта той или иной продукции и дополнительного дохода от ее реализации можно определить наиболее привлекательный вид продукции, который при меньших усилиях приносит наибольший доход.

Метод предполагает формирование в системе координат матрицы, на сетке которой наносятся позиции продукции.

Для проведения анализа портфеля продукции предприятия выделим следующие позиции продукции:

- изделия потребительского назначения (производимые для реализации на потребительские рынки)

- тара и другие изделия для пищевых предприятий;

- детали для ФГУП «Российские железные дороги»;

- детали и комплектующие к промышленному оборудованию для предприятий различных отраслей.

Рассмотрим уровень затрат на стимулирование и сбыт продукции по выбранным позициям

Таблица 10- Структура затрат на сбыт продукции по группам в 2006г

Группа продукции	Сумма, тыс. руб.
Изделия потребительского назначения	7734,605
Тара и другие изделия для пищевых предприятий	3772,977
Детали для ФГУП «Российские железные дороги»	4527,574
Детали и комплектующие к промышленному оборудованию для предприятий различных отраслей	2829,734
Итого	18864,890

В затраты за сбыт в данном случае мною включены расходы на оплату труда менеджера, отвечающего за сбыт той или иной группы продукции (в службе сбыта ОАО «БЗЗД» менеджеры распределяются по группам продукции). Поскольку каждый менеджер службы сбыта отвечает за свою группу, то годовая оплата труда данного менеджера и будет являться суммой расходов на сбыт по группе. Кроме того в данные затраты включены расходы на рекламные материалы (по конкретным группам) и различные средства ФОССТИС (используемые предприятием в 2006 г применительно к группе продукции). К таким средствам можно отнести выставки (по группам пластмассовых и полимерных изделий потребительского назначения и для пищевой промышленности). По группе изделий для железной дороги включены расходы на подготовку документации к тендерам (по которым предприятие и выиграло возможность осуществлять поставки деталей),. По группе деталей для промышленного оборудования в затраты на сбыт включены комиссионные расходы на оплату работы посредников.

Также следует рассмотреть и объемы реализации продукции по группам. Уровень объема реализации представлен на рисунке 2 и в таблице 13.

Таблица 11 - Структура объема реализации продукции по группам в 2006г

Группа продукции	Сумма, тыс. руб.
Изделия потребительского назначения	55565,676
Тара и другие изделия для пищевых предприятий	27782,838
Детали для ФГУП «Российские железные дороги»	35157,295
Детали и комплектующие к промышленному оборудованию для предприятий различных отраслей	38758,774
Итого	157264,6

Исходная модель матрицы БКГ предполагает расчет относительного уровня прироста затрат на стимулирование сбыта по видам продукции и прироста объема продаж. В данном случае такой подход не совсем логичен, так как зависимость прироста реализации от прироста затрат на сбыт не прямая, а кроме того существует достаточный временной лаг (например, при проведении тендера периоды осуществления затрат и получения дохода от реализации не совпадают).

Поэтому для того, чтобы построить матрицу, следует превратить абсолютные суммовые показатели в тысячах рублях в условные баллы. Баллы можно посчитать следующим образом. Самый высокий уровень затрат и доходов принять за 10 баллов (максимальный результат) и все остальные результаты посчитать относительно максимального. В результате расчетов получим:

Таблица 12 – Результаты расчета балльных показателей для построения матрицы БКГ

Группа продукции	затраты, сумма, тыс. руб.	Затраты в баллах	Доход, сумма, тыс. руб.	Доходы в баллах
1. Изделия потребительского назначения	7734,605	10,00	55565,676	10,00
2. Тара и другие изделия для пищевых предприятий	3772,977	4,88(3772,977*10/7734,605)	27782,838	5,00(27782,838*10/ 55565,676)
3. Детали для ФГУП «Российские железные дороги»	4527,574	5,85(4527,574*10/7734,605)	35157,295	6,33(35157,295*10/ 55565,676)
4. Детали и комплектующие к промышленному оборудованию для предприятий различных отраслей	2829,734	3,66(2829,734*10/7734,605)	38758,774	6,98(38758,774*10/ 55565,676)

По полученным балльным показателям построим в системе координат модель размещения групп продукции (рис.2) .

Рисунок 2 – Матрица БКГ для продукции ОАО «БЗЗД» (по укрупненным группам)

Определим позиции каждой группы.

1. «Звезды». Товары данной группы при высоких затратах на сбыт дают достаточно высокий уровень дохода. Эта группа представляет наиболее привлекательной, однако период получения высоких доходов от реализации товаров-звезд не очень длительный (совпадает с периодом выхода и роста продукта на рынке в ЖЦТ). Звезда определяет высокую долю рынка данной продукции