Разработка предложений по формированию оптимальной стратегии предприятия на примере ООО Стройлаин 2 (стр. 2 из 10)

Стратегический процесс можно разделить на три части:

- стратегическое планирование;

- стратегическая организация;

- стратегический контроль и регулирование.

Стратегическое планированиесостоит в постановке целей развития, формулировке стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ.

Стратегическая организацияотносится к внутренним аспектам предприятия, которые помогают достижению стратегических целей. В зависимости от того, как фирма соединяет организационную культуру, структуру, менеджмент, людей и ресурсы, в значительной степени зависит достижение ее конкурентных преимуществ.

Стратегический анализ и контроль — это процесс оценки хода реализации стратегии и управление изменениями в тех случаях, когда текущие стратегические действия не отвечают требованиям поставленных целей фирмы.

Термин «маркетинг» Ф. Котлер и другие определяют как «управляемый процесс развития и поддержания стратегического направления, который сопоставляет цели и ресурсы организации в соответствии с изменяющимися возможностями рынка». [11]

Ключевой момент состоит в том, что здесь как бы подразумевается внутренний отклик на удовлетворение тех или иных запросов рынка, идентифицированных на нем. Следовательно, функционирование маркетинга на предприятии в значительной степени означает фазу стратегической организации в процессе стратегического управления.

Рассмотрим основные подходы к формированию стратегии развития предприятия.

1. Плановый процесс.

Плановый подход включает формально структурированную оценку внешнего и внутреннего окружения на запрограммированной основе в пределах жизненного цикла продукции услуги, что наглядно представлено на рис. 1.

2. Адаптивный процесс.

Во втором подходе предполагается, что предприятия постоянно подстраивают свою стратегию в ответ на изменения внешних и внутренних факторов и руководствуются общими принципами и целями организационной культуры.

3. Интерпретационная модель. Она основана на идее организационной культуры.

Рис.1. Процесс стратегического планирования

Стратегия в интерпретационной модели может быть определена как система отсчета, которая позволяет организации и ее окружению быть понятной держателям акций компании. На этой основе акционеры мотивируются действовать таким путем, который, как ожидается, обеспечит благоприятный результат для организации. Слабость этой модели состоит в том, что все организации имеют свою культуру и будут интерпретировать окружение и ее сильные и слабые стороны по-своему. Следовательно, она может рассматриваться как дополнительная к предыдущим двум, а не как альтернативная.

Об эффективности действующей стратегии можно судить по границам конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется, каковы размеры и различия географических рынков), а также по функциональным составляющим стратегии (рациональность каждой составляющей стратегии, последние действия самой организации и конкурентов и т.д.).

Критерием эффективности действующей стратегииявляется финансовое положение предприятия в течение последнего времени:

- рыночная доля, место в отрасли;

- динамика размера прибыли (в сравнении с динамикой у конкурентов);

- тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

- рост продаж организации более быстрыми (медленными) темпами, чем на рынке в целом;

- размер кредитов;

- репутация в глазах потребителей;

- лидерство (в технологии, инновациях, качестве и др.). [12]

Анализ действующей стратегии предприятия возможно осуществлять по четырем аспектам, представленным в таблице 1, что дает представление об эффективности действующей стратегии.

Таблица 1

Аспекты анализа действующей стратегии предприятия

Наименование аспекта	Содержание аспекта	Предмет анализа
Идеологическая основа	Видение, миссия, цели	Идеальное представление о состоянии бизнеса
Внешняя эффективность	Потребности и доля на рынке Новые отрасли предпринимательства Потребительская оценка качества	Знание компанией структуры спроса и способность к его удовлетворению (доля компании на рынке, создание новых сфер деятельности и т.д.)
Внутренняя эффективность	Затраты, капитал, производительность	Эффективность использования капитала и динамика производительности
Стратегическое управление	Способность наметить курсСпособность организовать дело в соответствии с выбранным курсом	Способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе Способность руководства компании осуществлять разработку стратегии и проводить необходимые изменения

Анализ состояния предприятия включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

1) насколько эффективна действующая стратегия;

2) в чем сила и слабость предприятия, какие у нее есть возможности и что ей угрожает;

3) конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия;

4) насколько прочна конкурентная позиция компании;

5) с какими стратегическими проблемами сталкивается предприятие?

Для ответов на эти вопросы необходима оценка стратегии по качественным параметрам: с точки зрения ее законченности, внутренней согласованности, обоснованности, соответствия ситуации; затем по количественным параметрам: с точки зрения стратегических и финансовых результатов деятельности. Ухудшение названных параметров и быстрое изменение внешней ситуации являются сигналом к тому, что необходимо пересмотреть стратегию.

1.2 Классификация стратегий предприятия

Декомпозиция главных целей в локальные, их взаимоувязка, определение количественных и качественных критериев достижимости целей определяют эффективность стратегического планирования.

Верхний уровень. Миссия организации - совокупность ценностей, норм и идей, определяющих организационную культуру и формирующих репутацию организации.

Миссия должна быть четкой, короткой, ориентироваться на потребителя, его потребности, специфику выпускаемой продукции, учитывать конкурентные преимущества.

Второй уровень - определение стратегических (долгосрочных) целей предприятия (стратегий). Цель - это желаемое состояние предприятия в будущем.

В качестве основных принципов формулировки целей можно назвать: принцип соответствия, принцип инициативы, принцип четкости, принцип измеримости, принцип достижимости, принцип приоритета, принцип координации, принцип согласованности, принцип контроля.

Третий уровень - тактические и оперативные (среднесрочные и краткосрочные) цели. Это цели, которые уже облечены в цифры и ключевые направления к действию и выполнению на ближайшую перспективу в виде конкретных планов.

Нижний уровень - задачи, закрепленные за конкретными исполнителями, имеют четкие сроки и критерии выполнения. В приложении 1 представлены основные отличия миссии от целей и задач предприятия.

Стратегическое планирование - это процесс постановки стратегических целей и формулировки стратегий их достижения. Стратегическое планирование является элементом стратегического управления, его первым этапом. Объединив предыдущие формулировки, дадим определение стратегическому управлению.

Стратегическое управление - это процесс управления изменениями в организации для постановки и достижения поставленных стратегических целей.[27]

Для того чтобы выяснить, какой должна быть классификация стратегий предприятия, необходимо прежде всего определиться с постановкой цели ее разработки. Эта цель должна соответствовать задачам стратегического управления.

Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставлять возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.

В общем случае основными являются следующие критерии (основания) для составления классификации стратегий предприятия:

1) по уровню иерархии и степени декомпозиции;

2) по методам построения;

3) по степени реализации;

4) по направленности;

5) по степени конкретизации;

6) по степени согласованности;

7) по степени активности;

8) по глобальности;

9) по принципу позиционирования компании на рынке;

10) по позиции компаний на конкурентном рынке;

11) по степени риска;

12) по направленности на объект;

13) по этапам жизненного цикла;

14) по характеру развития;

15) по видам стратегий. [31]

Классификация стратегий по критериям представлена в приложении 2.

1. По уровню иерархии и степени декомпозиции. Такие авторы, как И. Ансофф, Д. Стейнер, П. Лоранж и др., рассматривают стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. Например, И. Ансоффом предложено четыре уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный.

Первый уровень характерен для крупных концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где ключевым моментом является управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса.

Второй уровень фирмы предполагает управление недиверсифицированным бизнесом (самостоятельным предприятием или подразделением более крупной диверсифицированной организации). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса.