Менеджмент в России (стр. 3 из 5)

До сих пор в большинстве случаев данную проблему пытались решить введением в систему подготовки активных методов обучения - деловых игр, разбора конкретных ситуаций (“кейс-стади”) и др. Представляется, что для первокурсников такие методические формы малоэффективны. Это связано в первую очередь с недостатком у них знаний по экономике и финансам, без которых невозможен серьезный разбор конкретных ситуаций.

Практика показывает, что на данной стадии обучения больше пользы приносят обычные семинарские занятия, на которых преподаватель может судить о степени усвоения пройденного материала, или же решение практических задач, позволяющих закрепить базовые понятия и категории. Однако в этом случае курс менеджмента становится сугубо теоретическим, что вряд ли допустимо.

По некоторым оценкам, "критическая масса" руководителей, специалистов по экономике и управлению, способных преобразовать облик наших предприятий и организаций сообразно новым требованиям, должна составить не менее 20% от их общего числа в народном хозяйстве РФ. А это не менее 3.0 млн. человек.

Сформировать такой корпус управленцев нового типа - задача исключительно сложная. Сама жизнь, практика рыночной экономики, предпринимательства будет способствовать ее решению, помещая тех, кто сегодня у руля предприятий, и тех, кто входит в эту новую для себя роль, в ситуацию естественно протекающего социального отбора. Но многое, конечно, зависит и от целенаправленной деятельности по подготовке и переподготовке кадров, по изучению и распространению передового опыта управления, по применению достижений управленческой науки на практике.

Один из очевидных путей приспособления к рынку состоит в освоении опыта стран, живущих в его условиях уже не одну сотню лет. Весьма ценным аспектом этого опыта в XX веке является сфера деятельности и область знаний, охватываемая емким понятием "менеджмент", которое стало уже интернациональным. При этом, когда говорят "менеджмент" подразумевают и людей-менеджеров, профессионально осуществляющих функцию управления.

Многое зависит от того, как руководитель распоряжается своим рабочим временем. Рисунок № 2 предлагает статистическую проекцию распоряжения своим временем для менеджера.

Рис. № 2

Глава 5 Подходы к проект-менеджменту в России

Проект-менеджмент в России на сегодняшний день уже является частью обязательной учебной программы для студентов экономических вузов. В печати хватает публикаций на эту тему, а на рынке появились фирмы, специализирующиеся на оказании услуг в области проект-менеджмента.

Но можно ли говорить о том, что сложилось однозначное «российское» понимание проект-менеджмента? У меня создается такое впечатление, что подходы к определению и использованию проект-менеджмента очень расплывчаты, и уж точно не складываются в какое-то единое представление о проект-менеджменте как о практическом подходе к реализации проекта в рамках имеющейся организационной структуры компании.

Прежде всего, мне хотелось бы внести ясность в определение и возникновение проект-менеджмента как такового. Проект-менеджмент — область знаний, применяемая при управлении отдельно взятым проектом. Проект может быть любым — от разработки нового продукта до строительства небоскреба. Объединяет эти проекты одно определение — это однократное, ограниченное во времени целенаправленное мероприятие, требующее задействия специалистов различных квалификаций и ресурсов.

На сегодняшний день существует множество определений проект-менеджмента как за рубежом, так и в России. Так как целью данной статьи не является анализ всех определений проект-менеджмента, остановимся лишь на тех из них, которые помогут нам лучше понять его сущность.

Зачем вообще нужен проект-менеджмент? Чем он отличается от просто менеджмента? На этот вопрос отвечает определение, данное Институтом проект-менедж-мента (PMIФ):

Проект-менеджмент — это применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для того, чтобы выполнить требования конкретного проекта.

Так же, как уникальный единовременный проект отличается по своей сути от ежедневных стандартизированных операций организации, так и управление им имеет свою специфику. Проекты, как правило, имеют четко поставленную цель, определенные ресурсы, бюджет и сроки исполнения. В большинстве случаев специфика их заключается в том, что работа над проектом должна вестись, не мешая остальным видам деятельности организации.

Внести дальнейшую ясность в это призвано другое определение.

Проект-менеджмент — это активный процесс использования соответствующих ресурсов организации в структурированной и контролируемой манере, направленный на совершение четко поставленных стратегическими целями изменений .

Таким образом, если суммировать все приведенные выше определения, можно упрощенно сказать, что проект-менеджмент — это процесс, направленный на достижение четко поставленных целей проекта в определенные сроки и использующий знания и ресурсы фирмы.

Возникновение проект-менеджмента связывается с необходимостью управления крупными уникальными проектами, осуществлявшимися в 1950-е годы в аэрокосмической и оборонной отраслях США. Тогда впервые стал разрабатываться инструментарий для управления отдельными проектами в существующих организационных рамках.

Дальнейшее развитие проект-менеджмент получил через контрагентов и подрядчиков американских правительственных структур. Впоследствии разработанные методики стали публиковаться и использоваться остальными коммерческими и некоммерческими организациями по мере необходимости.

Тем не менее, хотелось бы отметить, что новый инструмент не будет использоваться до тех пор, пока он не станет необходимым. Поэтому можно говорить о том, что лишь соответствующий уровень развития экономики западных стран обусловил такую востребованность проект-менеджмента, что эта теория выделилась в самостоятельную область знаний. В США даже появилась профессиональная квалификация «Проект-менеджер», которую можно получить в Институте проект-менеджмента.

В России отдельные организации как крупные промышленные или финансовые холдинги, так и небольшие фирмы, вынужденные выживать в «эпоху перемен», уже успешно перенимают и используют эти технологии. Тем не менее, пока рано говорить о повсеместном опыте успешного использования проект-менеджмента.

Хотелось бы подробнее остановиться на так называемом «Проект-менеджмент консалтинге», который предлагается разного рода фирмами — как собственно консалтинговыми, так и разработчиками и продавцами программного обеспечения.

Во многих случаях бросаются в глаза предложения «готовых решений» для проектов. Вероятно, такая реклама действительно заинтересовывает потенциальных клиентов. Однако, если задуматься о базовом определении проект-менеджмента — «применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для того, чтобы выполнить требования конкретного проекта», — то становится очевидным, что никакого «готового решения» здесь в принципе быть не может.

Проект-менеджмент является неконкретным алгоритмом действий. Он рассчитан на необычность поставленных задач для каждой отдельно взятой организации. И если для одной (например, торговой) фирмы уникальным проектом будет организация гастролей поп-звезды, то для другой (продюсерской) фирмы это — повседневная работа, а уникальным проектом может стать открытие новой студии.

Аналогичная ситуация складывалась вокруг ERP (Enterprise Resource Planning — Планирование ресурсов предприятия) — систем, которые одно время, особенно в 1998-2000 годах, воспринимались как некая панацея от всех рыночных проблем, простое и универсальное решение. Эти системы были необычайно популярны, особенно если учесть, что многие организации стремились заменить свое программное обеспечение до наступления 2000 года. То есть, покупая подобный пакет программ за приличные деньги (от 2 до 8 тысяч долларов), участники рынка рассчитывали «убить сразу двух зайцев»: и подготовиться к 2000 году, и внедрить ERP.

Сейчас, по прошествии нескольких лет с начала ERP-бума, можно сказать, что эти ожидания себя не оправдали. Безусловно, эти системы представляют из себя хороший инструмент для планирования, логистики, составления модели бизнеса. Но они ни в коей мере не являются решением всех проблем предприятия. Не бывает легких универсальных моделей для всех.

Проект-менеджмент изначально не был коммерческим продуктом. Это область знаний, возникшая и развивавшаяся в соответствии с потребностями экономических субъектов. То, что он преподносится как таковой сейчас — это вполне естественное следствие развития теории до определенного практического уровня. Отрицательным моментом является то, что в России под его видом пытаются продавать нечто, совершенно не имеющее отношения к проект-менеджменту.

Помимо ситуации, рассмотренной выше в данной статье, широко распространены другие неправильные или неполные толкования сути проект-менеджмента. Очень часто он связывается лишь с развитием «электронных» проектов, таких как, например, создание интернет-сайта или установка нового оборудования или программного обеспечения.

Конечно, это тоже относится и к проектам, но проект-менеджмент не ограничивается только этими проектами.