Формулировки прежней системы типа: «усилить...», «поднять...», «углубить...» – это формулировки не целей, а возможных путей (направлений) их достижения. А это – не одно и то же!
Если необходимая цель не поддается конкретизации до формы представления результата, необходимо ее разделить на ряд последовательных представимых подцелей («древо целей»). Они и составят комплекс задач, осуществление которых соответствует выполнению поставленной цели.
Не случайно в заявках на финансирование требуется раскрыть не только цель предлагаемого проекта, но и задачи (подцели), решаемые в ходе осуществления проекта. Это позволяет лучше понять общую формулировку цели и путей ее достижения[19].
Например: Цель – команда преподавателей должна освоить новую технологию ведения учебных занятий.
Задачи команды:
• приобрести и установить необходимое оборудование и наглядные пособия;
• разработать и издать необходимое количество инструктивно-методических материалов и пособий;
• овладеть методами эффективного использования оборудования и пособий;
• организовать цикл демонстрационных и пробных учебных занятий;
• перейти на планово-календарную основу учебных занятий по новой технологии.
Детализация разбиения цели на задачи определяется тем, как должен быть представлен ожидаемый результат по каждой задаче.
2. Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)
Назначение этой процедуры планирования – составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов достижения цели, необходимо проанализировать:
• фактические и ожидаемые ресурсы команды;
• реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;
• поведение внешних партнеров и руководящих органов;
• уровень подготовки членов команды.
Далее из «пакета» вариантов осуществляется выбор (одного-двух) рациональных вариантов, удовлетворяющих следующим требованиям:
• достаточность собственных ресурсов команды;
• достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);
• допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действий (оценка рисков)[20].
Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели.
Например:
Задачи:
• подготовить и провести методический тренинг-семинар;
• разработать и издать необходимые инструктивно-методические материалы и пособия.
Варианты выполнения задач:
• Оплатить инструктивно-методические материалы и обучение одного члена команды в организации, владеющей новой технологией.
• Заключить договор с организацией, владеющей новой технологией на реализацию поставленных задач.
• Разработать проект реализации поставленных задач и получить финансирование в вышестоящих органах или грант у отечественных или международных фондов.
Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения «важность (срочность) решения задач – допустимый для команды уровень затрат и рисков».
3. Составление долгосрочного плана
Стратегический план составляется на обозримый период времени от 3-х до 5-ти лет.
Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях при выходе экономики страны на стабильный уровень развития. В прежней экономической системе пятилетние планы считались нормативными, в современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку.
Стратегический план должен содержать следующие сведения:
• набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды (с указанием ожидаемых результатов);
• основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;
• указание членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;
• социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды (основа мотивации его исполнения);
• ресурсы и результаты деятельности, на которые опирается разработка стратегического плана;
• варианты изменения стратегического плана при прогнозируемом возникновении негативных обстоятельств;
• плановая периодичность корректировки стратегического плана.
4. Плановая отчётность
Любой план теряет смысл, если не установлен порядок и форма отчётности по плановым позициям.
Формы отчётности устанавливаются внутри команды по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды содержится характеристика незавершённых позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды[21].
Таким образом, мы рассмотрели технологию построения команды и с позиции стратегического планирования.
Чтобы увидеть, как командообразование встраивается в более общую систему работы с организацией, опишем конкретный случай бизнес-организации, где была сформирована управленческая команда, выработано общее видение и проведено позиционирование членов команды в ходе консультирования по организационному развитию. При этом остановимся лишь на центральных моментах[22].
Торговая организация ООО «Неон Люкс» была создана в 1988 г. Ее основала семья из четырех человек (родители и дети), которые и являются в настоящий момент владельцами фирмы. По мнению генерального директора (одного из владельцев фирмы), в организации существуют проблемы, связанные с нехваткой персонала (бухгалтеров, менеджеров и т. д.), отсутствием должностных инструкций, нормальной системы оплаты труда и др. В целом, непонятно, что сделано, что надо сделать, кто и за что отвечает. Запрос на консультирование формулировался следующим образом: необходимо создать жизнеспособную систему управления организацией, подобрать недостающий персонал, сформировать команду единомышленников.
Первые встречи консультантов и генерального директора фирмы ООО «Неон Люкс» были посвящены знакомству друг с другом. Консультанты выясняли его видение проблем фирмы, историю развития организации. Оценивались также готовность клиента к работе; то, насколько он подготовлен к изменениям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это окажется необходимым) или намеревается сделать только «косметический ремонт» фирмы. После предварительного рассмотрения ситуации консультанты предложили следующую поэтапную схему работы:
· подготовительный этап – проведение предварительной организационной диагностики, оценка персонала, формирование управленческой команды;
· первый этап – проведение ряда встреч управленческой команды, посвященных выработке целей организации на период до одного года, формированию общего видения и углубленного понимания современной ситуации;
· второй этап – анализ способов работы организации {организационных систем и технологий), выявление разногласий между членами управленческой команды по поводу способов осуществления работ, проведение позиционирования членов управленческой команды;
· третий этап – создание проекта организации, соответствующего образу желаемого будущего, отвечающего ожиданиям и запросам партнеров и заказчиков при минимизации разногласий и максимизации качества и эффективности, обсуждение системы оплаты труда, должностных инструкций и их корректировка, подготовка к аттестации, проведение аттестации.
Организационная диагностика и оценка персонала проводились со всеми сотрудниками организации в составе 32 человек, включая владельцев компании. Проведено интервью и бланковое тестирование сотрудников. Использовались технологии анализа бизнес-процессов, возможной конфликтности, информационных потоков, а также методы оценки эффективности стиля управления. Оценка потенциала сотрудников проводилась по трем показателям: интеллектуальные способности, личностные особенности, ресурс роста.
В результате было установлено, что в организации отсутствуют:
· согласованное видение ситуации среди ее сотрудников;
· система распределения ответственности, полномочий между сотрудниками – непонятно, кто и чем занимается, какую позицию закрывает;
· четкие инструкции, как поступать в том или ином случае, что нужно делать в экстренных ситуациях.
В целом наблюдается достаточный ресурс роста и развития сотрудников организации. Необходима определенная кадровая политика, направленная на разработку адекватной системы удержания и развития кадров.
Консультантами была предложена система, обеспечивающая реализацию описанной технологии. Она состоит из трех взаимодействующих подсистем: Большого совета, Управленческой команды и Консультативной группы.
В состав Большого совета входят только владельцы компании. Ориентировочные функции Большого совета: утверждение состава Управленческой команды и регулярный контроль за ее деятельностью, включая утверждение отчетов и планов. Большой совет проводит свои собрания по мере необходимости; возможное число таких собраний – 5-6 в год.
В состав Управленческой команды входят ведущие сотрудники организации, генеральный директор и некоторые владельцы организации. Управленческая команда занимается разработкой механизмов функционирования структуры (должностных инструкций и системы оплаты труда), организацией проведения аттестации сотрудников, организацией подбора персонала и т. д. Управленческая команда выносит свои предложения на Большой совет, где они рассматриваются и одобряются (или не одобряются). Окончательное решение принимает генеральный директор организации.