Четвертый критерий – учет скоординированности и взаимоподдерживаемости целей – предполагает постановку таких целей, которые бы не мешали достижению других. Такой подход целиком относится к искусству высшего менеджерского корпуса. Ошибки в координации или невозможность сделать цели взаимоподдерживающими часто приводит к появлению дополнительных трудностей в работе менеджеров различных подразделений.
Пятый критерий – приоритетность цели – связан с выбором тех аспектов производства, которые затрагивают стратегическое планирование. К ним можно отнести прибыльность, рынки сбыта, производительность, виды продукции, финансовые ресурсы, инновации, кадры, социальную ответственность и некоторые другие. Формулировка целей как по содержанию, так и по форме будет специфична в каждом конкретном случае.
Многие компании попали в беду из-за того, что слишком узко определили свой бизнес. Широкий взгляд на свой бизнес не является гарантией успеха, однако, открывает нам ряд возможностей, которые мы могли бы пропустить мимо. Работая, например, в ресторанном бизнесе, следует рассматривать его как деятельность в сферах общественного питания и развлечений, так как обслуживание корпоративными обедами или обучение кулинарному делу могут стать новыми областями деятельности вашегопредприятия. Аналогично, рассматривая туристический бизнес как деятельность в сферах бизнеса и международного обмена, мы открываем для себя возможность заняться, например, консалтингом и обучением иностранному языку.
Многие предприятия терпят неудачу из-за того, что являются фирмами одного продукта. Для долгосрочного успеха большинству предприятий нужны другие варианты, особенно это актуально в туристическом бизнесе, который имеет четко выраженный сезонный характер.
У каждого предприятия ежегодно возникает ключевой вопрос: «За счет чего можно получить рост?». Для начала следует рассмотреть стратегии увеличения продаж. Если рассматривать эти стратегии как цели, это поможет нам определиться с нашими рынками, покупателями, продуктами и чувствительностью к ценам, а также оценить окружающую среду нашего бизнеса и ресурсы.
Предприятия конкурируют между собой главным образом за счет цен и качества. Предприятие может предоставить либо высокое качество по высокой цене, либо более низкое качество по низшей цене.
Так что первым стратегическим решением компании должно быть осуществление выбора, на основе чего конкурировать: по ценам или по качеству. Есть еще и третья характеристика – обслуживание. В некоторых видах бизнеса и на некоторых рынках обслуживание может быть не менее важным, чем цены и качество. Также здесь существуют и другие элементы, такие как новшество, престижность, легкость использования и техническая изощренность. Вряд ли можно считать удовлетворительным, если предприятие поставляет хорошие товары и предоставляет услуги по приемлемым ценам. Оно должно давать своим клиентам товары и услуги на более приемлемых условиях, чем его конкуренты, и более высокого качества. С этой точки зрения на предприятие и менеджмент возлагается очень важная функция – функция инновации, включающая в себя не только чисто технические исследования и разработки, но и все изменения в стиле работы предприятия в лучшую сторону (разработка новых видов услуг, установление более низкой цены или других более выгодных для своих клиентов условий).
Заметим, что, инновация имеет самое прямое отношение не только к промышленным предприятиям, но и к тем, которые функционируют в сфере услуг – туристические предприятия, гостиницы, страховые общества и т.п. Все виды инноваций (разработка новых товаров или новых услуг на более приемлемых для клиентов условиях) представляют собой решающий компонент маркетинга и средство, обеспечивающее выживание предприятия на рынке и, следовательно, должны учитываться высшим руководством при стратегическом планировании.
Для того чтобы определить цели предприятия, нам нужно:
· Рассматривать наш бизнес в самом широком аспекте.
· Сделать свою цель измеримой.
· Учитывать основные стратегии продаж и роста.
Таким образом, очевидно, что маркетинговая стратегия может быть выражена целым комплексом понятий: рыночная доля, сегмент, ниша, объем продаж в натуральном (количественном) или денежном выражении. Менеджмент же определяет такие конкретные цели, как увеличить объем продаж, расширить или сократить рыночный сегмент (долю) и прочие.
Цели, связанные с человеческими ресурсами, могут быть также выражены различными показателями в зависимости от их содержания. Например, если речь идет о повышении квалификации, то цели могут быть выражены в формулировках с конкретными цифрами часов обучения, денежных затрат и т.п.
В стратегический портфель больших, а во многих случаях и средних и малых предприятий входит понятие социальной ответственности, благотворительной деятельности, конкретные направления и цели которой определяются высшим менеджментом предприятия, которому принимать во внимание, что благотворительность может распространяться как на общество в целом, так и на служащих своего предприятия, чему уделяется большое внимание в японском менеджменте.
2.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
2.3.1. Анализ внешней среды
Окружающая среда компании включает в себя экономику, рынок, конкурентов, а также правовой и социальный климат. Следует проанализировать каждый из этих аспектов, поскольку как возможности, так и угрозы могут возникнуть в каждом из них.
В большинстве предприятий стратегический план составляется на каждые один или два года, поскольку происходят изменения в окружающей среде предприятия, а также появляются новые возможности и опасности для бизнеса.
Тем не менее, многие фирмы страдают от двух вещей, которые их менеджеры не смогли вовремя заметить: становятся жертвами конкурентов, которых они не принимали всерьез, и упускают некогда подвернувшиеся им возможности.
Рассмотрим ниже различные составляющие нашей окружающей среды, за которыми нужно постоянно следить.
а) Потенциальные и существующие клиенты
В любых стратегиях роста должны приниматься во внимание потребности покупателей, их удовлетворенность, чувствительность к ценам и другие возможности выбора. Маркетинговые исследования и деловая пресса могут стать хорошими источниками информации о предпочтениях и привычках покупателей.
Итак, предприятие существует для потребителей, и только клиенты, потребности которых удовлетворяются, дают предприятию возможность выживать на рынке. Поэтому руководству предприятия надлежит постоянно и тщательно исследовать рынки, определять, кто в данный момент реально является клиентами предприятия. Однако руководство предприятия решает не только данную проблему. Ему крайне важно знать, а как будет выглядеть рынок завтра и послезавтра, куда и в каком направлении он станет развиваться в ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от предприятия не только сегодня, но и завтра.
Анализируя положение фирмы на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит не с его прошлой и теперешней долей рынка, а со всем рынком и его емкостью. К примеру, руководство предприятия исходит из того, что до тех пор, пока объем продаж растет, все идет нормально. Но оно легко может упустить из виду, что весь рынок расширяется намного быстрее, чем растет объем их продаж, или, что предприятие находится на отмирающем или суживающемся рынке. Такой анализ необходим особенно тогда, когда на предприятие приходится небольшая доля рынка (10-15%). Именно эти предприятия постоянно зависят не только от колебания конъектуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые довольно легко и, возможно, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка.
Вместе с тем, если предприятие осуществляет поставки своих товаров или услуг ограниченному числу клиентов, оно слишком сильно зависит от них и может оказаться в весьма затруднительном положении, когда один из клиентов исчезнет вообще или станет приобретать товар или услугу у другого поставщика. То же самое можно сказать, кстати, и о зависимости предприятия от своих поставщиков, и поэтому нужно проводить анализы не только рынка сбыта, но и рынка закупок.
По завершении глубокого анализа всех сторон работы предприятия его руководству предстоит сбалансировать кратко- и долгосрочные цели предприятия. Ему надлежит определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь пойдет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов товаров или услуг.
б) Конкуренты
Следует пристально следить за действиями своих конкурентов, и что очень важно за потенциальными конкурентами, анализируя годовые отчеты, изучая сводки о кадровых изменениях, изучая их новые продукты, следя за слияниями и приобретениями ими других компаний и даже общаясь с их бывшими работниками или текущими клиентами, чтобы узнать об их планах и деятельности. Кроме того, наш торговый персонал может предложить нам превосходные данные о наших конкурентах.
в) Поставщики
Необходимо наблюдать за нашими поставщиками, поскольку они могут повлиять на будущее нашей компании. Если они планируют повысить цены или прекратить производство тех или иных продуктов или услуг, это может повлиять на дела нашей фирмы. Следует планировать, согласовываясь с их действиями, и уделять особое внимание условиям своих основных поставщиков.