В последнее время становиться весьма распространенным вручение вновь принятым специальной памятки, в которой содержится вся необходимая для введения в курс дела информация.
3.5 Организация работы по адаптации персонала
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Выделяют два направления адаптации:
1. первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
2. вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации.
3.6 Обучение персонала.
В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.
Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:
· метод усложняющихся заданий;
· смена рабочего места (ротация);
· направленное приобретение опыта;
· производственный инструктаж;
· использование работников в качестве ассистентов;
· метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:
· чтение лекций;
· проведение деловых игр;
· разбор конкретных производственных ситуаций;
· проведение конференций и семинаров;
· формирование групп по обмену опытом;
· создание кружков качества.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:
· отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
· внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;
· изменение законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:
· основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;
· расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
· расходы связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.
Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), и многих других.
4.ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ
Постановка целей компании позволяет:
Постановка целей сотрудникам компании позволяет:
4.1 Механизм мотивации высокоэффективного труда в рамках целевого управления современной организации.
Одной из самых существенных методологических ошибок в теории мотивации труда является "отделение" оценочного механизма от той управленческой среды, где он должен функционировать как составная часть деятельности организации.
Как известно, сущность управления любой организацией как социальным объектом заключается в осуществлении следующих процессов -функций: планирования начиная с установления общих целей, их декомпозиции и доведения через плановые задания до каждого исполнителя; организации труда работающих, т. е. обеспечения взаимодействия всех элементов и звеньев при достижении общих целей; мотивации как главного средства достижения целей в социальной среде, где работник выступает в качестве главной производительной силы; контроля, необходимого для того, чтобы убедиться в правильности или уровне достижения целей каждым в отдельности элементом социального объекта и их совокупностью.
Правово-регламентным обеспечением управления организацией является два типа документов: уставные и функциональные. К первым относятся устав организации, определяющий конечные цели, задачи и другие основополагающие моменты ее деятельности; положения о структурных подразделениях организации; должностные инструкции и др.
К функциональным регламентным документам относятся коллективный договор, все виды стандартов, положения о поощрениях, положения о контроле и т. д.
Набор функций и комплекс регламентных документов, обеспечивающих их выполнение, составляют сущность механизма управления организацией, осуществляемого людьми и получающего результаты посредством людей. После того, как определены конкретные цели организации, а также решены вопросы ее внешних связей, запускается механизм управления людьми, от мотивационных возможностей которого зависит уровень достижения установленных целей. Вот почему по своей сути этот механизм должен быть мотивационным, побуждающим работников выполнять свои функции наилучшим образом.
Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индивидов и коллективов, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и коллективами подразделений. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т. е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.
4.2 Стратегия самоорганизации персонала в рамках целевого управления предприятием
Создание конкурентоспособной продукции (когда уже определены ее вид, а также требования к качеству и количеству) становится делом организации людей, опосредованно или непосредственно участвующих в ее изготовлении. То есть требуется создать такой социальный механизм целеориентированного (на конечную продукцию) труда, в котором каждый работник был бы заинтересован самым наилучшим образом выполнить свою часть работы, необходимой для изготовления этой продукции.
Однако трудность состоит в том, чтобы в любой момент времени достигался баланс между квалификацией работника и сложностью фактически выполняемых работ, между нормативной и фактической продолжительностью этих работ, между требованиями синхронной взаимоувязки всех заданий и стремлением работников достигать этой синхронности на каждом этапе изготовления конечной продукции, в каждой группе (подразделении) и между группами в рамках всего предприятия.
Сама по себе организационная структура любого предприятия (социального объекта), связанная с закреплением определенных функций за определенными подразделениями, а внутри их — за определенными категориями работников, имеет тенденцию к "окостенелости" и запаздыванию к каким-либо изменениям целей или условий внешней среды.
Преодолеть эту трудность — значит создать слаженный механизм сбалансированного труда, всегда целеориентированный на достижение конечного результата — конкурентоспособной продукции. Нужно чтобы организационная структура снизу (от рядового работника) до высшего руководства всегда "успевала за событиями", т. е. всегда была адекватна изменяющимся условиям хозяйствования и измененным целям предприятия.