Тресты имеют разновидности в зависимости от степени слияния. Однако эта форма объединения считается устаревшей. На смену ей пришли консорциумы, конгломераты и другие более прогрессивные формы.
Финансово-промышленная группа (ФПГ) – многофункциональная организация, образующаяся в результате объединения предприятий, кредитно-финансовых институтов и других организаций с целью получения максимальной прибыли, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынке. Это перспективный путь формирования современного крупного производства.
ФПГ – крупные интегральные структуры различных видов. Они могут образовываться по принципу горизонтальной интеграции, когда объединяются однопрофильные производства, и по принципу вертикальной интеграции, когда объединяются предприятия по технологическим цепочкам.
Основными источниками финансирования деятельности ФПГ выступают инвестиционные кредиты банков-участников, финансирование из бюджета по целевым программам, кредиты банков, не являющихся участниками ФПГ, собственные средства предприятий. В России в настоящее время ФПГ являются партнерами государства по выработке и реализации стратегии форсированной модернизации экономики [7, с.120]
Транснациональная корпорация (ТНК) – это особый вид корпорации, осуществляющей деятельность на мировом рынке через свои заграничные филиалы и дочерние общества. Особенностью ТНК является то, что владельцами капитала являются граждане одно страны (материнской), а её деятельность распространяется на многие страны. Проникновение ТНК в другие страны происходит, главным образом, за счёт приобретения там предприятий и организаций. На настоящем этапе развития ТНК – это основной субъект мирового рынка. Они выступают преимущественно в форме международных трестов и концернов, их направленность – производство.
В мировой литературе по теории организаций делаются различия между глобальными, транснациональными, многонациональными и международными компаниями. Суть различий представлена ниже в таблице 4.1.
Таблица 4.1 – Различия глобальных, транснациональных, многонациональных и международных компаний
| Тип компаний | Основные характеристики |
| Многонациональная | Правление определяет финансовую политику, но в то же время предоставляет дочерней компании значительную автономию при разработке стиля управления и при решении местных проблем. |
| Глобальная | Централизует свою стратегическую, управленческую и маркетинговую политику. Выгода достигается за счет экономии и деятельности на глобальном уровне. Продукция разрабатывается для удовлетворения потребностей целого ряда стран. Специфические местные условия игнорируются. |
| Международная | Правление сохраняет значительный контроль над системами управления дочерней компании и маркетинговой политикой. Продукция разрабатывается для внутреннего рынка. Гибкое управление жизненным циклом продукции. |
| Транснациональная | Сочетает свойства трех предыдущих компаний. |
Деятельность ТНК строится на основе взаимодействия ее подразделений, поощряя распределение между ними потоков материальных ресурсов, готовой продукции и капитала. Развитие рынков на транснациональной основе во многом зависит от уровня профессионализма руководителей, способных управлять интегрированным производством мирового масштаба.
Совместное предприятие (СП) – это объединение двух и более предприятий, имеющих разную национальную принадлежность, в одно, базирующееся на территории одной из стран, с целью использования открывающихся возможностей.
По своей оргструктуре СП могут подразделяться на закрытые АО и открытые АО, распределение прибыли идет пропорционально доли участия в уставном капитале. Отличительной особенностью структуры управления СП является равноправие сторон в процессах принятия решений, стратегическом планировании, контролю за деятельностью предприятия. Оперативное руководство осуществляется высшим органом управления компании, назначаемым совладельцами СП. Структура управления СП укладывается в рамках традиционных схем управления компаниями: функциональная, дивизиональная, матричная и т.д. и зависит от специфики СП.
Существует множество определений СП, но в любом случае их основные характеристики должны быть следующими:
- СП создается с помощью инвестиций двух или более материнских фирм,
- СП – это юридически самостоятельная организационная единица, не принадлежащая полностью ни одной из материнских фирм,
- контроль осуществляется совместно материнскими фирмами,
- материнские фирмы не зависят друг от друга и т.д.
Основной фактор успеха СП – это выбор партнера, создание обстановки доверия и уважения. Однако здесь кроется и много проблем: различия в оргкультуре, сокрытие информации, неуважение друг друга, личные пристрастия и т.д.
4.2 Требования к построению организаций будущего
Обобщение требований к организации управления в организации позволяет назвать следующие их разновидности:
· ориентация на предвидение, которое должно быть базой принятия управленческих решений;
· интеграция функций (производство, сбыт, маркетинг и др.), которая должна привести к матричной модели управления;
· глобализация, т. е. необходимость фирмы находить любые виды ресурсов не только в своей стране, а в любой части мира;
· распространение информационных технологий для достижения устойчивых конкурентных позиций на рынке;
· ориентация на акционера как необходимость перехода к организациям как открытым системам;
· гибкость и адаптивность, что потребует определенной системы переподготовки персонала;
· ориентация на качество работы, чтобы быть уверенным в создании добавочной стоимости;
· конкуренция, основанная на времени, является новым параметром бизнес-стратегии; компании-лидеры уделяют все большее значение оперативности бизнеса; задержка с выходом на рынок на полгода может привести к потере трети ожидаемой прибыли;
· возрастание роли инноваций из-за конкуренции на рынке.
Указанные характеристики взаимосвязаны. Чтобы добиться успеха, компании должны точно и оперативно учитывать эти изменения в программах своего развития.
Характерной чертой последних лет и предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции управленческой деятельности. Дальнейшее развитие специализации – тупиковый путь, поэтому курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские с минимальным числом уровней [7, с.165].
Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении в ближайший период должны стать предвидение и лидерство. Можно выделить следующие характеристики эффективного предвидения:
· простота и ясность целей, возможность их оценки;
· цели, стимулирующие организацию к более высоким достижениям, их достижимость;
· возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и др.
Известный ученый Питер Дракер (Друкер), работы которого в области управления стали хрестоматийными, в своем докладе «Бизнес и управление» на конференции по созданию новых организаций отметил, что в ХХ1 веке изменятся принципиальные основы деятельности предприятий – от базирующихся на рациональной организации до базирующихся на знаниях и информации. В организациях ХХ1 века по преимуществу будут работать специалисты, которые направляют деятельность с помощью обратной связи от коллег, потребителей и стратегических центров организаций. Происходящая в настоящее время революция в информационных технологиях – глобальный процесс. Управленцы могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии и умеют накапливать, овладевать, обобщать информацию о внешней среде.
Для более четкого понимания основных тенденций развития управления можно выделить несколько основных фаз его эволюции:
1. На рубеже XIX–XX столетий функции управления отделились от собственности, управление стало профессиональным. Опыт реорганизации американских фирм и железных дорог способствовали повышению престижа наёмного управляющего.
2. Спустя 20-30 лет произошло следующее фундаментальное изменение характера управления. Стали создаваться административно-командные организации с вертикальной иерархией, ориентацией на децентрализацию, с разделением политики и оперативной деятельности. Эти процессы продолжаются и в настоящее время.
3. В настоящее время организация управления вступает в 3 фазу: происходит переход от командно-контрольной организации к информационно-ориентированной. Основные направления изменений представлены ниже (табл. 4.2).
Таблица 4.2 - Переход от современной модели к будущей
| Объект изменения | Современная модель | Будущая модель |
| Организация | Иерархия | Сеть |
| Структура | Самодостаточность | Взаимозависимость |
| Ожидания работающих | Удовлетворение насущных нужд | Качественный рост персонала |
| Руководство | Автократичность | Целевая ориентация |
| Рабочая сила | Однородная | Принадлежность к разным культурам |
| Работа | Индивидуальная | Групповая |
| Рынки | Внутренние | Глобальные |
| Ориентация | Прибыль | Потребители |
| Ресурсы | Капитал | Информация |
| Управление | Совет директоров | Разные комбинации органов управления |
| Качество | Достижение заданного уровня | Достижение возможно высокого уровня |
Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация в ХХ1 веке. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней управления и численность руководителей составит 1/3 от их современного количества.