Специфика менеджмента в России (стр. 3 из 4)

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Рис. 2 Среда функционирования коммерческой фирмы[8]

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышенное внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

3. ФОРМИРОВНАИЕ И РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ПРИНЦИПОВ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение.

Одно из узких мест осуществления перестройки экономики в нашей стране - проблема управленческих кадров.

В настоящее время в большинстве российских вузов, ведущих обучение по данной специальности, исходная учебная дисциплина по управлению (чаще всего называемая “Введение в теорию менеджмента” или “Основы менеджмента”) преподается уже на первых курсах. Естественно, что основная часть слушателей имеет незначительный жизненный и еще меньший управленческий опыт. В то же время общепризнано, что менеджмент – это и наука и искусство, и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков.

До сих пор в большинстве случаев данную проблему пытались решить введением в систему подготовки активных методов обучения - деловых игр, разбора конкретных ситуаций (“кейс-стади”) и др.[9] Представляется, что для первокурсников такие методические формы малоэффективны. Это связано в первую очередь с недостатком у них знаний по экономике и финансам, без которых невозможен серьезный разбор конкретных ситуаций.

Практика показывает, что на данной стадии обучения больше пользы приносят обычные семинарские занятия, на которых преподаватель может судить о степени усвоения пройденного материала, или же решение практических задач, позволяющих закрепить базовые понятия и категории. Однако в этом случае курс менеджмента становится сугубо теоретическим, что вряд ли допустимо.

4. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫХ СТОРОН РОССИЙСКОГО И ЗАРУБЕЖНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Особенности российской деловой культуры требуют серьезной адаптации западных методик основанных на чистом прагматизме. В России часто говорят "у нас это не пройдет", ссылаясь на наш менталитет, который порой мешает внедрению нововведений в сфере управления.

Российские организации стремятся перенимать иностранный опыт, хотя многие нововведения в менеджменте затруднены. Процесс внедрения новых технологий не проработан в силу резкого несоответствия западной и российской организации бизнеса, а порой и в силу недостаточного опыта в этой области.

Прямой перенос каких-либо западных методик в любую российскую компанию не представляется возможным. Одна из причин этого - неадаптивность внедряемых методик, в том числе к российскому менталитету.

При реализации нововведений в области корпоративного управления перед руководителями встает ряд проблем: требуется оценить качество внедряемой методики, сроки ее внедрения, морально-психологический климат в коллективе и т. д. Как уже говорилось, в чистом виде иностранный опыт использован быть не может.

Сложности внедрения зависят от многих факторов: размера организации, степени открытости менеджеров и других работников ко всему новому и перспективному, уровня образования персонала и т. д. При этом можно столкнуться как с рядом повседневных проблем, таких как неумение начальников организовывать самих себя, распределять полномочия и поэтому дергающих своих подчиненных новыми инструкциями, или неумение подчиненных организовывать самих себя, выделить приоритеты в своей работе.

Как известно, в мире современного бизнеса лидирующее положение, весьма относительно. Технологии ведения бизнеса и методы управления постоянно меняются. Это лишний раз подтверждает необходимость постоянного совершенствования. Изменения, происходящие в структуре менеджмента, новые продукты и технологии, нововведения, касающиеся подхода к клиенту, агрессивная политика конкурентов заставляют современные компании постоянно "работать над собой". При данной ситуации промедление может привести не только к отсутствию положительной динамики развития, но и к потере многих своих позиций.

Наиболее общие моменты, которые стоит позаимствовать в иностранных компаниях - это способы организации управления, взаимодействия и подчиненности подразделений, качество стратегического планирования, а также организации своего рабочего времени.

Организация рабочего времени, а также распределение полномочий - отдельная тема. В достаточно крупных российских организациях, мы можем встретить ситуацию, когда сотрудник наряду со своими основными обязанностями занимается еще "рядом других дел". С одной стороны, это следствие достаточно известного деления культур (в том числе деловых) на монохронические и полихронические. Это деление определяет особенности вовлеченности человека в одно или несколько дел. В монохроничных культурах (наиболее яркие представители - немцы и швейцарцы) принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься одним делом в данный момент. Монохроничные культуры в основном характерны для Запада. Обязанности четко детерминированы, расписаны и закреплены за определенным сотрудником. Полихронические культуры (итальянцы, латиноамериканцы, русские) - подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент. Это предполагает, во-первых, вовлечение в несколько дел одновременно, а во-вторых, диверсификацию деятельности, т. е. охват, порой на взгляд иностранца "несовместимых" видов деятельности. И как не странно в том и другом случае сотрудники достигают своих целей, но только разными путями.

Однако, "полихроничность" российской культуры не должна умалять важность планирования, соблюдение трудовой дисциплины, выполнение сроков и т. д.

Фундаментальные различия в экономике и культуре порождают сложность во взаимодействии финансовых институтов. Различаются как отдельные виды деятельности, методологии, процедуры, что вполне объяснимо, так и подходы к ведению бизнеса "вообще".

Для начала необходимо определить общие отличия, т. е. главные черты, отличающие наш стиль ведения бизнеса от зарубежного.

Среди основных можно выделить:[10]

• нежелание планировать и соблюдать дисциплину;
• достаточно высокая степень "серой" деятельности, причем многие российские организации не особенно "стесняются" такой своей специфики;
• нестабильность внешней среды (экономической и политической) порождает высокую степень недоверия, стремление "лично" договориться с партнером. В нашем бизнесе идет четкое деление на "чужих" и "своих".

Предпочтение скорее всего будет отдано менее "белому" и хорошо зарекомендовавшей себя организации, но с лично знакомыми владельцами.

Идет различие как в отношении персонала к дисциплине, порядку, так и в отношении администрации к своим работникам. Наша страна достаточно специфична. Поэтому даже очень опытному иностранному менеджеру порой сложно адекватно оценить ситуацию и предпринять какие-то конкретные действия.

Очевидно, что иностранные фирмы первоначально обладают большими возможностями по сравнению с российскими. Это означает возможность выбора, так как, во-первых, в основном они имеют мощный ресурс от материнской компании, во вторых, в силу своего происхождения повышенное доверие клиентов и контрагентов. Поэтому у них, несомненно, есть возможность диктовать "свои правила игры", открыто декларировать и реализовывать на практике свои принципы, не работать с банками меньшими по размеру или хоть как-то связанными с нелегальным бизнесом. Для средних российских фирм, в условиях высочайшей конкуренции, такая свобода выбора в принципе невозможна. Прибыль продолжает являться основным мотиватором деятельности фирм, перед которым все остальные, такие как репутация, повышение уровня корпоративного управления и т. д. отступают на задний план.