1.
2. Процесний підхід у менеджменті
Постійні зміни у економічному, зовнішньоекономічному політичному просторі потребують детального перегляду принципів та механізмів управління на рівні кожного підприємства. Системи управління більшості українських підприємств мають чітку функціональну направленість. Є Директор (керівник, генеральний директор), йому підпорядковані заступники за напрямками (директора за напрямками), яким підпорядковані підрозділи, що виконують певні функції.
В основі такої організації управління полягає принцип розмежування і спеціалізації труда Адама Сміта, описаний в його роботі „Исследование о природе и причинах богатства народов”, та виданий ще у кінці XVIII сторіччя. Зовнішня і внутрішня середа у якій зараз працюють організації, людські цінності з тих часів потерпіли суттєвих змін і тому такий підхід до управління організацією не є ефективним з наступних причин:
· у функціональному підході головним споживачем результатів труда виконавця є його безпосередній керівник. При сучасних тенденціях орієнтації на споживача, коли – „клієнт завжди правий”, „клієнт цар і бог”, такий підхід відразу відстороняє підприємство на останні позиції у конкурентній боротьбі за долю ринку.
· функціонально-орієнтована організація не стимулює зацікавленість працюючих у кінцевому результаті, оскільки системи оцінки іх діяльності у цілому відірвані від результативності підприємства у цілому. Бачення робітників у більшості не виходить за рамки підрозділів, в яких вони працюють, працівники не орієнтовані на цільові задачі підприємства.
· монопольне положення кожної служби у підприємстві призводить до того, що робітники ціх відділів вважають себе незамінними в організації, що у свою чергу призводить до невиправданої і часто руйнівної конкуренції між функціональними відділами і підрозділами організації
· більшість реальних великих процесів організації складається з багатьох функцій, тобто виходить за рамки одного підрозділу, виникає потреба у передачі інформації (чи продукту) в інший підрозділ, що призводить до великих накладних витрат, невиправдано тривалих термінах вироблення управлінських рішень, і як наслідок, втраті клієнтів. За підрахунками аналітиків час взаємодії між підрозділами розділяється таким чином: 20% — час роботи, 80% — передача результатів наступному виконавцю.
· серйозним недоліком ієрархічної функціональнальної структури є фундаментальний закон спотворення інформації при її передачі або закон інформаційної ентропії. ( Ентропія (інформаційна) — міра хаотичності інформації, невизначеність появи якого-небудь символу первинного алфавіту. За відсутності інформаційних втрат чисельно рівна кількості інформації на символ повідомлення, що передається.) Управляюча інформація, передається в основному за допомогою природньої мови, а будь-яка природна мова має інформаційну надмірність. Українська мова володіє 28% інформаційною надмірністю. У свою чергу інформаційна надмірність є джерелом спотворення суті повідомлення, тобто при проходжені інформації через чотири рівні управління ми маємо високу ймовірність отримання (близько 100%) спотворень від початкового повідомлення.
· Функціональна орієнтація управління досталася нам у спадщину від Радянського союзу, де основна спрямованість промисловості та науки була військова, для військових організацій така чітко певна ієрархічна функціональна структура управління виправдана обов'язковими (статутними) відносинами підлеглості і тими конкретними цілями, які перед ними ставляться.
Разом з тим, ще раз хочеться підкреслити, що основна діяльність (тобто діяльність, що приносить додаткову цінність) не здійснюється уздовж лінійно-функціональної ієрархії, оскільки тут мають місце тільки дозволи і накази. Вона пронизує підприємство у вигляді набору бізнес-процесів, які в більшості своїй ніким не управляються і ніхто за них не відповідає, тому що бізнес-процеси не описані і не документовані.
Комерційні і некомерційні організації виробляють продукти або надають послуги, тому вони можуть розглядатися як виробничі системи. У свою чергу, виробничі системи складаються з груп компонент, що працюють разом для досягнення кінцевої мети. Ці компоненти визначаються як процеси. Таким чином, виробнича система складається з групи взаємозв'язаних процесів, які забезпечують досягнення мети організації.
Розрізняють основні, процеси управління і процеси забезпечення.
Основні процеси . Призначення – створення основних продуктів. Результат основний продукт чи/та напівфабрикат для його виготовлення. Процеси знаходяться на шляху створення основних продуктів. Процеси додають до продукту цінність для споживача. Клієнти: зовнішні клієнти, кінцеві споживачі, внутрішні клієнти – інші процеси організації. Приклади: виробництво продукції, пошук клієнта, надання послуг.
Процеси управління - це процеси планування, організації, мотивації і контролю, необхідні для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації. Призначення – управління діяльностю усієї організації. Результат – діяльність усієї організації. Зацікавлені сторони: власники(інвестори), споживачі(клієнти), персонал(співробітники), постачальники та субпідрядники, суспільство(зовнішня середа). Приклади: управління фінансами, управління інвестиціями, аналіз діяльності та стратегічне планування.
Процеси забезпечення - формують інфраструктуру організації. Призначення – забезпечення діяльності основних процесів. Результат – ресурси для основних процесів. Діяльність процесів не стосується основних продуктів. Процеси додають для продукту вартість. Внутрішні клієнти – інші процеси організації. Приклади: матеріально технічне забезпечення, забезпечення зв‘язком, підготовка кадрів.
Як правило, не існує стандартного переліку бізнес-процесів, кожне підприємство повинне розробляти свій власний перелік бізнес-процесів.
3. Планування, як загальна функція менеджменту.
Кожна фірма, починаючи свою діяльність, зобов'язана чітко представляти потребу на перспективу у фінансових, трудових і інтелектуальних ресурсах, джерела їхнього одержання, а також уміти точно розраховувати ефективність використання наявних засобів у процесі роботи своєї фірми. У ринковій економіці підприємці не можуть домогтися стабільного успіху, якщо не будуть чітко й ефективно планувати свою діяльність, постійно збирати й акумулювати інформацію як про стан цільових ринків, положені на них конкурентів, гак і про власні перспективи і можливості. При всьому різноманітті форм підприємництва існують ключові положення, які застосовуються практично в усіх сферах комерційної діяльності і для різних фірм, необхідні для того, щоб вчасно підготуватися, обійти потенційні труднощі і небезпеки, тим самим зменшити ризик у досягненні поставлених цілей. Розробка стратегії і тактики виробничо-господарської діяльності фірми є найважливішим завданням. Суть планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми та кожного підрозділу окремо на певний період; визначення господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації; виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, які необхідні для вирішення поставлених завдань. Таким чином, призначення планування як функції управління полягає в намаганні завчасно врахувати за можливістю всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку підприємств. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всією фірмою. Тому планування повинно забезпечити взаємозв'язку між окремими структурними підрозділами фірми, які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво та збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз й оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність зв'язку планування з маркетингом та контролем з метою постійного коригування показників виробництва і збут слідом за змінами попиту на ринку.
У залежності від змісту, мети і завдань виділяють такі форми планування та види планів:
1. форми планування в залежності від тривалості планового періоду: перспективне планування (прогнозування);
2. середньострокове планування;
3. поточне (бюджетне, оперативне) планування.
Види планів:
а) в залежності від змісту господарської діяльності - плани науково-дослідницьких та дослідницько-конструкторських робіт; виробництва і збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план; б) в залежності від організаційної структури підприємства (фірми) -- плани виробничої дільниці; плани дочірньої компанії. Планування - це початковий етап управління. Однак це є не єдиний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плануються. Планування містить у собі визначення: кінцевої та проміжної мети; завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети; засобів та способів їх вирішення; необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу. Нині значна увага приділяється перспективному плануванню як інструменту централізованого управління. Таке планування охоплює період від 10-ти до 20-ти років (частіше 10-12 років). Воно передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програму розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, які забезпечують досягнення поставленої мети. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:
- визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх