Анализ и оценка уровня организации труда менеджмента (стр. 3 из 4)
Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 3, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и
 |
совершенствовании.
http://deming.ru/TehnUpr/FunkModOcen/4b.htm
Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.
Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй).
Особенность применения функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента проводится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовыми работниками, т.е. теми, кто эти решения выполняет. Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опросе порядка 80% руководителей и 50% работников.
Таким образом, средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется по формуле:
, где
Iср.n– средний балл по категории;
Iрук.n– средняя оценка руководителей;
Iраб.n – средняя оценка работников;
n – оценочная категория.
Общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по оценочным категориям данного критерия (максимум – 20 баллов):
, где
Iкрит.– общая оценка по критерию;
Iср.n– средний балл по категории;
n – оценочная категория.
Общая оценка менеджмента (TotalManagementEstimation, TME) определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным категориям ФМОМ (максимум - 100 баллов):
, где
TME – общаяоценкаменеджмента (Total Management Estimation);
Iкрит.– оценка по каждому критерию;
n – оценочный критерий.
Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. В оценочной схеме выделены пять уровней зрелости менеджмента организации (табл.2).
Табл.2
| Уровень | Оценка | Характеристика состояния менеджмента |
| I | (0~20) | Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса. |
| II | (21~40) | Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества. |
| III | (41~60) | Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала. |
| IV | (61~80) | Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования. |
| V | (81~100) | Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной. |
Двусторонняя система оценки позволяет определить, насколько представление руководителей о положении дел в организации соответствует мнению работников. Оценка руководителей (IРАБ) и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента по формуле:
, где
КАМ – коэффициент адекватности менеджмента;
Iрук – средняя оценка руководителей;
Iраб – средняя оценка работников;
4 – максимально возможная оценка по категории.
Для анализа коэффициента адекватности менеджмента применяются три зоны адекватности.
Зона адекватной оценки возможностей менеджмента (-0,1≤0≤0,1). Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.
Зона недооценки возможностей менеджмента ( -1˂-0,1).
Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.
Зона переоценки возможностей менеджмента (0,1˂1).
Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:
· выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;
· установление более тесного контакта с персоналом;
· определение степени удовлетворенности работников;
· укрепление корпоративной культуры.
Сплоченность коллектива.
Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе (КСК). Он отражает полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу (категории) рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле:
Где (Ф. 3.0)
КСК – коэффициент согласия в коллективе;
m – число опрашиваемых работников;
Iраб– оценка работника;
n – номер вопроса (категории).
Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1 включительно. В зоне полярности значение коэффициента соответственно между 1 и 4.
Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий. Иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный.
Какова почва для улучшений
Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает «матрица возможности улучшений» (рис. 4).
В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (КСК; КАМ), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Выделяем четыре зоны анализа:
- Эффективная: результативность программы улучшений высока.
- Рабочая: большая вероятность улучшения деятельности.
- Умеренная: реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.
- Проблемная: разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей КСК, КАМ. [4]
Рис. 4. Матрица возможностей улучшения
Общий алгоритм действий.
В целом, алгоритм организационной самооценки на базе функциональной модели оценки менеджмента можно представить следующим образом:
Шаг 1: Вычисление общей оценки менеджмента (табл. 1);
определение уровня зрелости менеджмента (табл. 2).
Шаг 2: Анализ полученных результатов по 25 категориям модели; определение сильных и слабых областей в системе менеджмента (рис.2,рис.3).
Шаг 3: Вычисление коэффициента адекватности менеджмента, КАМ.
Шаг 4: Вычисление коэффициента согласия в коллективе, КСК.
Шаг 5: Построение матрицы возможности улучшений (рис.4);
анализ и определение возможных направлений для улучшений.
Шаг 6: Повторная оценка и анализ изменений (повторение шагов 1-5) .
Прикладной аспект модели
Опыт экспериментального применения модели на ряде предприятий г. Архангельска и г. Иванова показывает, что модель функциональной оценки помогает систематизировать подход к управлению, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес-результаты организаций. В таблице 3 мы конкретизировали конкурентные преимущества, которые получает компания, применяя ФМОМ[5].