Восьмая нота менеджмента, Карнаух И.И. (стр. 26 из 50)
Мы обсудили оплату труда как бы «единолично» работающего человека. На практике часто результат работы конкретного человека включается в результат работы всего коллектива (фирмы, отдела, подразделения). Таким образом, существует некоторая часть зарплаты, которая должна отражать итог деятельности всего предприятия (Д1). Более того, в крупных холдинговых системах, где идет единый, сквозной бизнес-процесс, предлагается вводить еще одну, дополнительную часть зарплаты (Д2), которая привязывает деятельность конкретного работника к деятельности всей группы предприятий.
Итоговая формула расчёта заработной платы:
З./п. = Б + (П х К2) + (Пр х К1) + Д1 + Д2
Обозначения:
Б – базовая часть зарплаты (20% ) = const
П – постоянная часть зарплаты (60%) х К2 (процесс)
Пр – переменная часть зарплаты (20%) х К1 (результат)
Д1 – доп. оплата по итогам деятельности всего предприятия
Д2 – доп. оплата по итогам деятельности группы предприятий.
Описываемая система экономического стимулирования позволяет создать более дифференцированное напряженное экономическое пространство для работников предприятия.
Есть ряд нюансов в оптимизации заработной платы, которые тоже должны быть отражены в ее структуре. Эти нюансы касаются, например, постоянной части зарплаты (П). В этих расчетах мы пытаемся связать ответственность исполнителя и ответственность руководителя.
В качестве примера приведём расчет зарплаты для сотрудников отдела продаж.
 |
Существует определенный плановый объем продаж, а также считающийся нормой процент отклонений от плана в большую или меньшую сторону, составляющей, в соответствии с принципом Парето, 20% от планового показателя. Эти отклонения могут быть связаны, например, с сезонными колебаниями продаж.
Если объем продаж падает ниже исходного процента отклонений, то для исполнителя вводится понижающий коэффициент заработной платы – К2 (ее постоянной части). Это уровень ответственности непосредственного исполнителя.
Уровень ответственности вышестоящего руководителя находится ещё на 20% ниже от того уровня, где начал действовать понижающий коэффициент для исполнителя (т.е. от 80%), и составляет 64%. При падении объема продаж до этого уровня постоянная часть зарплаты вышестоящего руководителя также уменьшается в соответствии с понижающим коэффициентом.
При дальнейшем падении объема продаж понижающий коэффициент распространяется на заработную плату еще более вышестоящего руководителя (например, коммерческого директора).
Заработная плата работника отдела продаж складывается из двух частей: личные продажи и руководство нижестоящими менеджерами. В зависимости от уровня, занимаемого работником в структуре отдела, эти части зарплаты находятся в разном соотношении. Например, у рядового менеджера 100% заработной платы зависят от личных продаж, у руководителя группы менеджеров 20% зарплаты является оплатой за руководство, и так далее – чем выше уровень руководителя, тем меньше места в структуре его заработной платы занимают личные продажи. Изменение процента в заработной плате руководителя менеджеров позволяет более полно использовать его управленческий потенциал, что в целом повышает эффективность работы отдела оптовых продаж.
Доставшиеся нам от предыдущей экономической формации принципы материального стимулирования носят в современных рыночных условиях мифологический характер и не позволяют использовать заработную плату в качестве эффективного рычага управления человеческим ресурсом.
Пять правдивых заключений о зарплате:
1. Считающееся базовым утверждение, что все работают только за деньги, опровергается современным типологическим подходом в кадровом менеджменте, который говорит о том, что существует четыре типа мотиваций: карьера/статус – ядро личности ES; публичное признание/собственная уникальность – EN; благосостояние/собственно деньги – IS; внутренняя самоценность – IN.
Внутренние мотивы деятельности работников в бизнесе принципиально различны: от власти над людьми до доказательства своей ценности самому себе. И заработная плата, материальное благосостояние – только одна из мотиваций, причем не подавляющего большинства работников.
2. Несуществующая прямая связь между размерами зарплаты и эффективностью работы заменяется утверждением том, что эффективность работы зависит от адекватности ядра личности характеру выполняемой работы.
Прямая связь существует между потенциальными возможностями работников и результатами их труда – при условии соответствия внутренних личностных мотиваций задачам бизнеса. По-настоящему эффективно каждый делает только то, к чему он способен.
3. Современный бизнес, отражающий реальное состояние рынка, не позволяет создать простую систему зарплаты: она должна учитывать, например, сложный характер поведения товара на рынке («кривая жизни товара») и т.п. Настоящая реальная система зарплаты должна адекватно отражать сложность ведения дел в бизнесе.
Система экономического воздействия должна создавать оптимальные условия для людей, потенциально способных к эффективной деятельности в бизнесе. Мы строим систему экономического стимулирования для людей, которые могут выполнять нужную нам работу – для сбытовиков, а не для производственников. Система зарплаты должна быть подстроена под характер работы, а не под желания работников.
4. С созданием реального рынка труда зарплата не является только волевой функцией руководителя.
5. Система зарплаты в бизнесе – это групповое, а не индивидуальное понятие. Это не только личное дело каждого работника, особенно если мы хотим использовать зарплату как эффективный механизм групповой работы. Только включив внутренний механизм групповой психодинамики, можно быть уверенными в том, что все работники соответствующего уровня будут соблюдать совместно выработанные правила игры и признают данную систему зарплаты справедливой. Зарплата – это не автономный феномен, это своеобразное психолого-экономическое соглашение о справедливом вкладе работника в общий результат. Такое соглашение реально достижимо только на основе специальных тренинговых и групповых технологий, которые должны быть грамотно встроены в экономические бизнес-процессы. В этом случае зарплата является двигателем самонастраивающегося механизма продаж
Глава 6. Главные персонажи бизнеса
Суть консалтинговой работы заключается в том, чтобы открыть глаза собственнику на его собственные «слепые пятна» (проблемы) в бизнесе, т.е. на то, что он самостоятельно в принципе увидеть не может. Если консультант с этим справляется, то он сумел актуализировать проблемы собственника в его бизнесе. С профессиональной точки зрения актуализация – это способ формально-логического описания и доведения до сознания собственника проблем, связанных с сутью и развитием бизнеса и выявляемых экспертным путем.
Как это не покажется парадоксальным, но эти проблемы поддаются стандартизации, т.к. каждая проблема связана с конкретным психотипом личности собственника. С этих позиций можно дать строгое определение типологической актуализации как способу выявления проблем собственника в связи с особенностями его психотипа.
Всех собственников бизнеса принципиально нужно делить на две основные группы. Первая группа, так называемый классический «хозяин», который непосредственно и активно управляет своим бизнесом, т.е. принимает участие в выработке управленческих решений. Вторая группа, которая является нехарактерной для сегодняшнего этапа развития российского бизнеса (но именно за которой мы видим перспективность развития управленческой мысли) – это группа «владельца», основной задачей которого является сохранение той ниши бизнеса, в которой он создает возможность работать управляющей команде и пользуется результатами этого труда.
Собственник в роли «владельца»:
По второй группе на сегодня результатов не так много, чтобы давать какие-то конкретные советы, но уже можно наметить ряд основных проблем, с которыми сталкивается «владелец».
Проблема воли собственника заключается в том, что собственник на каком-то этапе развития бизнеса должен принять волевое решение о том, что он занимает именно такую стратегическую позицию в бизнесе, что он освобождает свои управленческие возможности и потенциал для решения стратегических вопросов «сохранения» своего бизнеса: укрепления ниши своего бизнеса, экспансии и т.д. Эта проблема связана с тем, что сами собственники называют «рутиной управления», когда они за повседневными мелкими проблемами и заботами не видят стратегии своего развития. Решая эту проблему (проблему воли собственника) удается рационально и адекватно разделить компетенцию собственника, сохраняющего эту нишу, от компетенции его управленческой команды.