В связи с этим встает следующая проблема: подбор управляющей команды. Это и есть та сложная работа, которую «хозяин» решает ежедневно самостоятельно (он сам «встроен» в нее), а наш «владелец» должен решить извне. В этом случае особенно важной становится роль консультантов.
Последний вопрос – это контроль за действиями управляющей команды. Эта проблема требует адекватного решения, и здесь как нигде особенно важна роль первичной постановки т.н. регулярного менеджмента, поскольку, не будучи введенным в упорядочивающие рамки, контроль за действиями управляющей команды становится невозможным. Следует отметить, что контроль «хозяина» бизнеса носит процедурный характер, и только контроль «владельца» является по-настоящему реинжиниринговым, т.е. когда контролируется только «конечный выход» (результат работы) управляющей команды без вмешательства в непосредственно тактическое, и даже частично в стратегическое управление.
В качестве технологического элемента как при подборе управляющей команды, так и при контроле за ее действиями, выступает делегирование. Оно встает наиболее острым образом, начиная с разделения функций собственника и управляющей команды. «Владелец» сохраняет за собой только контроль своей ниши в бизнесе. В этом случае идет, можно так выразиться, «генеральное делегирование», т.е. все проблемы тактического и, частично, стратегического управления делегируются управляющей команде. Такого рода технологически сложное делегирование возможно только на личностном уровне, поэтому «владелец» может полноценно делегировать свои функции только Управителям, которые охватывают в своем сознании весь бизнес целиком и способны брать на себя ответственность и принимать решения.
А теперь рассмотрим проблемы собственника бизнеса, выступающего в качестве активного «хозяина». В соответствии с принятым нами подходом по бизнес-ориентированию психотипов, собственник, являющийся «хозяином», может выступать в трех ипостасях:
– он может относиться к группе психотипов Управителей (ESTP-Маршал, ESFP-Политик),
– к группе Организаторов различной мощности (ядро психотипа SJ),
– к группе Экспертов (ядро психотипа NT, NF).
У каждой из этих трех групп свои проблемы, которые следует разобрать подробнее.
Собственник в роли «хозяина»:
1. Когда «хозяин» - Управитель.
Наибольшая проблема, с которой он сталкивается, – это проблема внутренней организации и структурирования управляющей команды. Вследствие отсутствия функции J (в формулах психотипов), Управители недостаточно уделяют внимания организационным вопросам в подчиненном им коллективе и распространяют неформальные способы контроля и управления на все нижестоящие звенья. Особенно остро эта проблема поднимается тогда, когда бизнес начинает расти и выходит из непосредственной возможности контроля со стороны Управителя. Отсутствие такого рода процедур, структурной организации, и высокая роль личностного фактора в жизнедеятельности организации создает серьезные проблемы (хотя и в случае отсутствия владельца бизнеса на месте ситуация не замирает – принимаются решения и т.д.)
Вторая проблема, с которой сталкиваются «хозяева»-Управители, – это проблема работы с людьми из группы Экспертов. На сегодняшний день структура российского бизнеса такова, что Управители могут действовать на рынке самостоятельно. Если же они хотят эффективно привлекать Экспертов, то Эксперты бизнес-группы (NT) могут сотрудничать с Управителями только на уровне партнеров, в силу того, что они должны обладать всей полнотой бизнес-информации. С привлечением Экспертов по кадрам (NF) связаны свои проблемы, например, в случае, когда «хозяин» – Маршал (ESTP), это связано с его спекулятивным пониманием человеческого фактора, и Эксперту приходится прилагать определенные усилия, чтобы показать ему, что эта проблема не решается на логическом уровне. Проблема «хозяина» – Политика (ESFP) заключается в том, что он низводит людской фактор до простейших манипуляций людьми, считая, что команда при этом будет работоспособной, выстроенной, все звенья будут «смазаны», но по-настоящему рабочей она быть не может.
2. Когда «хозяин» – Эксперт.
Наибольшие проблемы в управлении возникают тогда, когда «хозяин» по своему психотипу сам является Экспертом. Сразу же на голову этого «хозяина» сваливается клубок неразрешимых проблем. Первая проблема – это проблема личностного управления, т.к. эти люди не обладают качествами Управителей и не могут осуществлять непрерывное личностное управление и контроль ситуации. Вторая проблема – это проблема организации. В силу отсутствия организаторского потенциала все текущее управление сводится к рывкам, разгонам и нагоняям. Более того, возникает проблема самих экспертов. Если это Эксперт группы NT (исследователи), то проблемы связаны с вопросами кадрового управления – вплоть до полного игнорирования этого фактора. Если же это Эксперт группы NF (гармонизаторы), то начинается нерациональность бизнеса, т.е. бизнес идет до тех пор, пока он строится на человеческих отношениях. Когда же бизнес начинает приобретать характер рационально построенной структуры, то возникают всевозможные сбои и проблемы. В случае, когда Эксперт группы NF, например Инициатор (ENFP), является руководителем, такой коллектив может превратиться из рабочего в «чайно-кофейную компанию».
3. Когда «хозяин» – Организатор:
От такого рода проблем не избавлен «хозяин», даже если по психотипу он является одним из Организаторов. В случае необходимости осуществления экспансии и поддержания контакта с внешней средой, требующей в современных условиях большой гибкости, появляется проблема управления уже не столько как проблема внутренней организованности коллектива, а как проблема взаимодействия изнутри организованного коллектива с непрерывно меняющимися внешними условиями, которые носят не стратегический, а тактический характер. И максимально остро стоит проблема работы с «Экспертами», потому что именно в этом случае происходит недооценка их роли и значения.
Проблемы роста бизнеса.
Общее развитие ситуации, связанное с ростом бизнеса, производит своеобразную переакцентировку проблем владельцев бизнеса. В случае собственника-«владельца» – это острая проблема смены управляющей команды, когда команда, успешно справлявшаяся с делами в рамках малого бизнеса, при его росте становится неадекватной новому уровню управления.
Когда собственник бизнеса выступает в качестве «хозяина», то тоже происходит своеобразная «переоценка ценностей».
1. Если он был одним из Управителей, то наиболее жестко встает проблема внутренней организации бизнеса, когда весь коллектив выходит из зоны непосредственного контроля этого «хозяина».
2. Для «хозяина», являющегося Экспертом, обостряется проблема управления, связанная с личностным фактором, и появляется проблема организации бизнеса. Для обеих групп Экспертов наиболее острой становится проблема делегирования внутренних функций по организации предприятия. Внутренняя неструктурированность компании, не подкрепленная никакими личностными факторами, является наибольшей опасностью для бизнеса, возглавляемого «хозяином»-Экспертом.
3. Когда мы имеем дело с Организатором, который является «хозяином», то становятся наиболее важными две проблемы. Это проблема внешнего управления, т.е. проблема гибкого взаимодействия с окружающей средой, а также проблема организационной некомпетентности, то, что называется «возгонкой». Фактически «хозяин»-Организатор может в процессе роста бизнеса наиболее быстро достичь своей организационной некомпетентности, и тогда он должен принять принципиальное решение: либо вводится система кризисного управления, когда происходит делегирование управленческих функций вышестоящим Организаторам и Управителям, или он должен перейти на позиции собственника, проблемы которых в этом случае мы уже рассматривали выше.
В заключение приведем бизнес-ориентацию психотипов, которые чаще всего встречаются в качестве собственника или руководителя. При анализе этой таблицы возникает вопрос: «Кто же из психотипов лучший в качестве собственника-руководителя?» Правильный ответ – никто!
Собственником-руководителем может быть любой психотип. Для этого требуется уникальное сочетание всех 8-ми функций в определенных пропорциях для каждого из психотипов.
1) Во-первых, сравнивать нельзя, так как все зависит от рода деятельности – это как нельзя сравнивать спортсменов-штангистов разных весовых категорий.
2) Любое дело необходимо оценивать в его историческом развитии, где обязательно встречаются различного рода полосы препятствий: конкуренция, кризисы, неплатежи, раздоры среди членов УК и т.д.
Карта мощности психотипов в качестве собственников
и руководителей
| № места | Собственники | Руководители-управленцы |
| 1 | Политик | Администратор |
| 2 | Маршал | Маршал |
| 3 | Предприниматель | Политик |
| 4 | Инициатор | Энтузиаст |
| 5 | Новатор | Инспектор |
| 6 | Посредник | Хранитель |
| 7 | Критик | Мастер |
| 8 | Хранитель | Аналитик |
| 9 | Энтузиаст | Предприниматель |
| 10 | Мастер | Посредник |
| 11 | Администратор | Инициатор |
| 12 | Инспектор | Наставник |
| 13 | Аналитик | Новатор |
| 14 | Наставник | Критик |
| 15 | Романтик | Гуманист |
| 16 | Гуманист | Романтик |
Приведём статистику, характерную для разных стран. Ведущими бизнесменами для различных этносов являются следующие психотипы: