Чтобы не вышло так, как говорят наши заказчики: «Принимаешь хорошего специалиста, работать приходится с плохим характером!» .
Закон №5. «Будьте предельно внимательными с топ-менеджерами».
Топ-менеджер – это тот, кто способен к полной автономной работе (это вся группа SP), тот, кто берет всю ответственность на себя с дальнейшей ее реализацией. У руководителя, имеющего в активе такого топ–менеджера, всегда постоянная головная боль («как бы он меня не кинул?»). База контроля (ревизии) за топ–менеджерами лежит в психологической плоскости. Продемонстрируем это на примере двух топ–менеджеров: Политик (ESFP) и Маршал (ESTP).
Пример ревизно-контрольных отношений:
Бухгалтерами или внутренними контролерами на фирме над Политиком(ESFP) и Маршалом(ESTP) могут выступать только психотипы Инспектор (ISTJ) и Хранитель (ISFJ) соответственно, так как врожденное психологическое недоверие их к топ-менеджерам (интертипные отношения «ревизные» или «контролирующие») позволяют им почувствовать «криминальные» настроения задолго до их реализации.
Приведем практическую схему реализации оптимальной «встройки» в управление топ-менеджеров Политика (ESFP) и Маршала (ESTP), когда генеральными директорами являются Новатор (ENTP) или Инициатор (ENFP) (см. рис).
| Новатор (ENTP) | или | Инициатор(ENFP) | Генеральный директор |
| p> ¯ | P> ¯ | ||
| Инспектор(ISTJ) | или | Хранитель(ISFJ) | Главный бухгалтер |
| p> ¯ | P> ¯ | ||
| Политик (ESFP) | или | Маршал(ESTP) | Коммерческий директор (топ-менеджер) |
Воплощение контроля над топ-менеджерами
Глава 9. Корпоративная культура – типологический подход
9.1. Влияние личности собственника на коллектив
На верхних ступенях власти, особенно в сфере управления бизнесом, возможности системы управлять самой собой очень ограничены. У каждого управленца, начиная с первого заместителя, есть свои личные интересы. Поэтому руководить системой целиком в интересах владельца бизнеса может только сам владелец.
Корпоративная культура – это «приводные ремни», пронизывающие насквозь всю организацию и удерживающие ее, ее внутренний дух и порядок.
Что делает владелец бизнеса, когда он требует определенных правил поведения в компании? Он хочет, чтобы все действовали так, как он привык, как ему удобно, как он считает нужным. И пока он – шеф, пока вы получаете у него зарплату, вы должны к этим правилам прислушиваться. Получается, что корпоративная культура – это один из способов самореализации владельца бизнеса.
Корпоративная культура на уровне управляющей команды проявляется в самоорганизации, в определенных правилах поведения.
Один первый зам великого человека представлял найденного топ-менеджера для сына великого человека. Что он должен был сделать, чтобы поддержать правила игры? Как только все сели, он говорит: «Ой, у меня такая встреча важная, я совсем забыл!» И уходит. Почему он так поступил? Потому что он знает, что если он примет участие в беседе, то он должен взять на себя ответственность за этого топ-менеджера.
Эта придворная бюрократия существует везде. Такие правила, в частности, и образуют корпоративную культуру.
Для всего остального персонала корпоративная культура – это условия выживания в организации, мощнейший рычаг управления персоналом.
Итак, у нас есть видимые рычаги управления – это процедуры, приказы, распоряжения и т.д., и есть невидимые рычаги, одним из которых как раз и является корпоративная культура.
Приходя в новую организацию, вы должны задать себе ряд вопросов, которые позволят вам узнать, какова корпоративная культура на этом предприятии. При ответе на эти вопросы мы будем пользоваться технологией, которая наиболее адекватно описывает вещи, связанные с корпоративной культурой, – это типоведческий подход.
1. Первый вопрос (по отношению к шефу) – склонность к решению тактических (ежедневно-рутинных) задач. Тактические задачи – это «здесь и сейчас». Противоположное качество – склонность к решению стратегических задач, приверженность к долгосрочным целям и проблемам, требующим нестандартного подхода.
Это принципиальное разделение между шефами-тактиками и шефами-стратегами. Все шефы, имеющие тактический склад ума, имеют в ядре своей личности сенсорику (S). Того, кто не видит перспективы, жизнь «тащит». Когда прижмет до предела, тогда сделаем шаг. Это – поведение «конкретных» людей.
Шефы, с которыми можно поговорить «за жизнь», о будущем, имеют определенные интуитивные качества личности (N).
2. Виды лидерства – фронтальное и иерархическое.
Фронтальный лидер – образец «демократии». С подчиненными он общается запросто, без обиняков. Это человек, который, проходя по офису, говорит уборщице, что она неправильно моет пол.
Иерархический лидер никогда этого не скажет. Это ниже его достоинства. Он это скажет заму, причем не тому заму, который командует уборщицей, а своему первому заму. Это люди процедур, правил, порядков и т.д.
Пример фронтального лидера – Ленин. Он не считал зазорным для себя подойти к кому угодно, сказать: «Что же вы, батенька, не поели?» Для Сталина такое было невозможно. Все случаи, когда Сталин подходил к кому-то и о чем-то разговаривал, записаны в истории. И именно Сталин выстроил мощную бюрократию, потому что он был иерархическим лидером.
3. Способ установления делового контакта.
Когда ваш шеф разговаривает, то о чем он говорит? Есть люди, которые говорят о процедурах, о смысле, о цели, и есть люди, которые говорят об отношениях, о людских заботах. Это два принципиально разных способа установления деловых контактов.
4. Форма деловой активности проявляется либо волевым преодолением препятствий, либо заблаговременной предусмотрительностью. Люди последнего типа предпочитают избегать волевых действий, решительных поступков. Они стоят и ждут, когда все образуется как надо. В числе людей такого типа – теневые лидеры. Они потому и теневые, что с их стороны не замечается жесткого волевого давления.
Если в конце обозначения психотипа стоит буква J (Решающие) – это наступательная активность. Если буква P (Воспринимающие) – это признак гибкости, признак политика западного образца, старающегося не принимать однозначных решений.
5. Система организации взаимодействия с людьми зависит от того, к какому виду лидерства, фронтальному или иерархическому, склонен руководитель. Первый тип при взаимодействии с людьми ориентируется на коллегиальность, второй тип – на жесткий контроль и подчинение.
6. Отношение к конфликтной ситуации и компромиссу является одним из основных составляющих управленческой компетентности. Навыки управления конфликтами напрямую связаны с наличием в формуле психотипа этики (F) или логики (Т). Их оптимальное сочетание позволяет руководителю извлекать из конфликтов конструктив и не доводить отношения до деструктивного состояния.
7. Способ достижения крупных производственных результатов (ориентация на объективные или личностные факторы).
Если в компании ориентируются на объективные факторы, ваши объяснения, почему это не получилось, не пройдут. В традициях это компании очень жесткое отношение к персоналу. Если ты должен сделать вот это, а у тебя мама заболела, это никого не волнует. Такой стиль характерен для психотипов, в формуле личности которых присутствует сочетание букв (TJ). Ориентируясь же на личностные факторы, можно достигать того же самого результата, но мягко и аккуратно. Этот стиль присущ психотипам с сочетанием (FP).
Вам нужно понять, когда вы устраиваетесь работать в новую компанию, – что вы должны делать с точки зрения корпоративной культуры.
8. Согласованность с общепринятыми и профессиональными нормами; отношение к закону. Скользкий момент, который тоже имеет место быть. Бывают компании, в которых видно пренебрежение к законодательству. Вы попадаете в полукриминальную обстановку – раз, от вас требуют полукриминальных действий – два. Вы должны для себя решить, приемлем ли для вас этот риск.
9. Мотивы и цели. Внутренние мотивы деятельности работников в бизнесе принципиально различны: от власти над людьми до доказательства своей ценности самому себе. Напомним, что существует четыре типа мотиваций: карьера/статус – ядро личности ES; публичное признание/собственная уникальность – EN; благосостояние/ собственно деньги – IS; внутренняя самоценность – IN. Мотивации и цели владельца бизнеса через корпоративную культуру оказывают влияние на весь коллектив в целом.
Используя типологический подход и зная, какой в компании шеф, вы можете точно знать, какую корпоративную культуру вы там увидите. Именно типологический подход к оценке личностного потенциала бизнесмена позволяет создать реальную технологию выявления, организации и корректировки корпоративной культуры.
Первый тип корпоративной культуры: административный, характерен для людей группы SJ: Администратор (ESTJ), Инспектор (ISTJ), Энтузиаст (ESFJ) и Хранитель (ISFJ). Это классическая административная конфигурация, административные процедуры, там играют по правилам. Ваша задача – вписаться в эти правила и не нарушать их.
Демократический тип организации характерен для руководителей научного типа NT): Новатор (ENTP), Предприниматель (ENTJ), Аналитик (INTJ), Критик (INTP).
Гуманистический тип корпоративной культуры (NF) (характерен для типов Инициатор (ENFP), Наставник (ENFJ), Гуманист (INFJ), Романтик (INFP)) – классический пример, который приводят во всех руководствах в качестве образца. И как всякий классический пример, он нежизнеспособен. Хорошая «теплая компания», в которой можно посидеть, поговорить за жизнь… Нажать нельзя: больно человеку; потребовать нельзя: у него куча обстоятельств, мы входим в его положение, и т.д. Но приятно: на работу ходить приятно, с работы уходить не хочется. Все очень хорошо, пока деньги не кончились…