-Отсут. четких границ, взаимосвязь, взаимопроникновение задач.
- Параллельность с др. зад. рук-ля.
-Нерегулярная потреб. во времени (изменение среды недопустимо)
- Адаптивность к изменениям(возврат к предыдущим этапам, повтор).
Этапы процесса СМ представляют собой цепь послед. решаемых задач.
1.Формирование страт. видения. При этом устраняется будущая неопр., путем формирования образа желаемого сосущ. орг. в будущем.
2.Установление стратегических целей. При этом происходит конкретизация представлений о будущем орг. в виде достижений и результатов, обеспеч. переход от тек. сост. к ожидаемому.
3. Страт. анализ. Изучение состояния внеш. и внут. среды, предыдущей динамики развития, оценка возможностей достижения целей.
4.Разраб. стратегии. Выбор и проект. средств (направлений) достижения сформул. целей(возможно с их корр.).
5.Реализация стратегии. Практ.осущ. выбранных ср-в и направ.достижения целей (включает такт. решения).
6.Стратегический контроль. Оценка соответствия реализуемой стратегии складывающейся ситуации и своевременная корректировка курса.
Этапы СУ:
1.Анализ внеш. среды и оценка возмож. предпр. (Анализ рынка).
2.Формир. страт. видения(страт. вид.)
3.Формулир. миссии (миссия)
4.Выбор целей(цели)
5.Разраб. страт. (страт.)
6. Реализация стратегии
7.Подвед. итог. (отчет о реализ. страт)
6).Страт.: понятие, содер., струк.
Страт. – интегр. модель действий, предназ. для достиж. целей предпр.
Страт. – образ действий в виде взаимосвяз. комплекса управ. реш., обеспеч. достижение поставл. целей.
Страт.- оющ. концепция, опр. сист. действий по достиж. постав. целей.
Содержанием стратегии служит набор правил принятия реш., используемый для опр. осн. направ. деятельности.
Выбор страт. означает выбор ср-в, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
Выбор страт. и ее реализ. состав. основное содержание СУ.
Структура стратегии:
1. Корпорат. страт.- охватывает деят. орг. (компании, корпорации) в целом, устан. общие приоритеты развития, распред.рес.,опр.струк. видов бизнеса.
2. Бизнес–стратег. (деловая стратегия)
Охватывает отдельный вид бизнеса, устан. ключевые ориентиры, опр. конкур. преимущ. и сп-бы конкур. борьбы, если п/п осуществляет 1 вид бизнеса – 1 и 2 уровень совпадают.
3. Функц. стратегии. охватывают отдельную функц. обл. деят. бизнеса (производство, маркетинг, финансы)
4. Операц. стратегия (линейная, опер. инструментальная, полевая) охват. выполнение отдельных ключ. задач (работу отдельных ключ. подраздел.)– стратегия цеха, рекламная стратегия.
Подходы к разработке стратегии:
1.Генерический (шаблонный). Представ. собой выбор опр. решений среди заранее известного набора.
2. Индивидуальный (уникальный). Каждая стратегия представляет собой неповторимый набор управл. реш..
Осн. отличительные особен. страт.:
1. Процесс выраб. страт. не заверш. каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается устан. общ. направ., продвижение по к-ым обесп. рост и укреп. позиций фирмы.
2.Сформулированная страт. должна быть использована для разраб. страт. проектов методом поиска.
3.Необходимость в страт. отпадает, как только реальный ход развития выведет орг. на желательные события.
4. В ходе формулир. стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщ., неполной и неточной инф. о различных альтернативах.
Разраб. страт. должна основыв. на глубоком понимании рынка, оценке позиции фирмы на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Критерии потенц. эфф. страт.
1.Продуманность.
2. Соответствие среде
3. Уникальность
4. Возможность корректировки
5. Будущая неопр., как страт. возмож.
Стратегия не имеет смысла:
1.когда абсолютнонельзяпредопр.буд.
2. когда изменения среды интенсивны и не могут быть прогнозируемы
7).Формир. страт. вид. и миссии орг.
Видение- руковод. фил. бизнеса, обоснов. сущест. фирмы. это то, что видется рук-лю орг. относит. своей фирмы на рынке; это идеальная картина того, что компания собир. делать и чем собир. стать.
Для формир. видения целесообразно пользоваться опр. стратагемами, выраж. ключевую идею, преимущ. в образе желаемого будущего.
Стратагема хар-ет новую роль, статус или сост. фирмы в будущем.
Формир. видения необходимо:
-чтобы знать, чего конкретно руководитель хочет добиться.
-страт. видение поможет рук-лю увидеть весь процесс функц. своего бизнеса, обнаружить его преимущ., чтобы их развить, и его недостатки, чтобы потом их устранить.
-страт. видение служит осн. при опр. рук-лем своих долгосрочных целей.
-страт. видение является своего рода движущей силой развития предпр.
Миссия – программ. заявл., отраж. смысл сущ. орг., ее отлич. черты, ориентиры, заинтересованных лиц.
Назначением миссии является:
- опр. общего курса развития орг.
-обеспеч. единообразия относительно направлений развития и ключ.задач
-демонстрация надежности для дел. партнеров, клиентов и общества.
В широком понимании миссия -фил. и предназ., смысл существования орг.
В узком понимании миссия-сформулир. утверждение относит. того, для чего или по какой причине сущ. орг., т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл сущ. орг., в к-ом проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
1.Задачу фирмы с т.зр. ее осн. услуг или продукции, осн. рынков и основных технологий.
2. Рабочие принципы фирмы, которые определяются внешней средой.
3.Опр. орг-ой культуры, типа рабочего климата внутри фирмы.
Принципы формулир. миссии:
1.Четкое конкретное формулирование сферы бизнеса.
2.Выражение миссии ясным, вдохновл. и стимулирующим образом.
3.Соответствие миссии сложившейся ситуации.
8). Устан. страт.целей
Цели — это конкрет. сост. отдел. хар-ик орг., достижение к-ых явл. для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность
Принципы:
S КонкретнаяБудьте конкретны при постановке цели
М Измеряемая Устан.индикаторы прогресса, поддающиеся измерению
А РаспределяемаяОпределите каждому цель для выполнения
R РеалистичнаяОпр., что реально можно сделать с имеющимися рес.
Т ВременнаяОпределите, когда может быть достигнута цель, т.е. продолжительность.
Ключ. моменты для опр. целей орг.:
Прибыльность; рынки; пр-сть труда; продукция; финн. рес.; пр-венные мощности, здания сооружения; исслед. и внедрение инн.; измен. орг.;
чел. рес.; соц. ответ..
Иерархия целей («дерево целей»)
В любой крупной орг., имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представл. собой декомпоз. целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:
- цели более высокого уровня всегда носят более широкий хар-р и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
-цели более низкого уровня выступают своего рода ср-вами для достиж. целей более высокого уровня.
Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна хар-ться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице.
Устан. цели должны иметь статус закона для орг., для всех ее подраздел. и для всех членов. Однако из требования обяз. целей никак не следует неизменность, ибо в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей след. образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоят. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.
9).Страт. анализ: задачи и содерж.
Страт. анализ интерпретирует страт. полож. орг. с помощью:
-Опр. измен., к-ые возникли в эк-ком окр. орг. и выявл их воздействия на орг. и ее деят.
-Опр. преимущ. рес. орг. в завис. от этих измен.
Основная цель страт. анализа орг-ой среды – это опр. и оценка критически важных факторов внеш. и внут. среды, к-ые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении стратегических целей.
-оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение орг. и определение их специфического влияния на стратегический выбор.
Таким образом, страт.анализ:
-фокусирует внимание на важных аспектах управления.
- уменьшает трудоемкость стратегического планирования за счет исключения малозначимых факторов.
-обеспечивает возможность исслед. взаимосвязей между важными факторами развития (комплексность).
10).Анализ внеш. среды орг.
Анализ внеш. среды (макроокружения и непосред. окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные события.
Макроокр. создает общие условия нахождения орг. во внешней среде. В большинстве случаев макроокр. не имеет специфич. хар-ра, применит. к отдельно взятой организации.
Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (полит./правовой, эк-кий, социокульт. и технологический).
Цель ПЭСТ-анализа закл. не просто в сост. перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внеш. среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наиб. значение для орг.; учета происход. перемен при разраб. стратегий орг.
Особенности: Первое- это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обяз. приводят к тому, что происходят изменения в др. компонентах макроокруж.