Гор. интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопроф. орг., создания страт. преимуществ.
Мотивацией выбора такого способа роста могут быть:
-достижение крит. массы капитала для преодол. барьера входа на рынок;
- получение эффекта масштаба;
- нейтрализация конкурента;
-доступ к сбытовой сети или сегментам покупателей.
Синергия при гор.интеграции-страт. преимущества, к-ые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры.
При осущ. гор.интеграции могут проявляться маркет., пр-ные и управл. стратегические соответствия.
Маркетинговые стратегические соответствия- единый клиент, общие геогр. территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки, послепрод. сервис. Страт.преимущества связаны со снижением издержек на маркет. усилия, с быстрым освоением нового рынка или нового канала сбыта.
Пр-ные страт. соответствия- единые пр-ные мощ., сходные технологии,. Стратегические преимущества опр. ростом пр-сти, снижением издержек при расширении производства за счет эффекта масштаба.
Управ. страт. соответствия- единая система управления и обучения персонала. Страт.преимущество проявляется в повышении оперативности управления, снижении постоянных расходов.
18).Стратегия диверсиф. роста
Стратегия роста через диверсиф., в отличие от интегр. роста, предпол. выход за рамки отраслевой технолог. цепочки, используя возможности, открыв. вне зоны традиционной деятельности фирмы,т.е. за пределами отрасли. Такое направление развития оправданно, если пр-ная цепочка, в к-ой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности.
Диверс. может исполь.как средство:
-получения большей прибыли, чем при простом наращ. объемов пр-ва;
-снижения степени предпр-кого риска путем распр. его между различными сферами деятельности;
-инвестирования капиталов фирмы в др. сферы бизнеса при огран. возмож. других форм экспансии;
-изменения сущ. хоз-ного портфеля фирмы с целью попытки создания более гармоничного бизнес-портфеля;
- устоять в период кризиса;
-покинуть стагнирующие отрасли, перейти в более рентабельные сферы;
-добитьсяэфф.синергиис др.бизнесом.
Стратегия гор. диверс. предусм. расширение сущ. ассортимента продукции или услуг фирмы новыми тов.или услугами, к-ые не связаны с действ. ассортим., но представляют интерес для потребителей.
Стратегия концентрической (синергической, связанной) диверс. предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие страт. соответствий в технолог. и/или коммерческом плане между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель- расширить потенц. рынок и добиться эффекта синергии.
Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверс.- освоение фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой пр-ной цепочки, имеющих слабые страт. соответствия с ее сущ. бизнесом. Целью является обновление хоз-ного портфеля для получения большей прибыли и снижение риска, причиной к-ого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.
Стратегия международной диверс..Эта стратегия предполагает функц-ние портфеля сфер бизнеса на множестве национальных рынков.
19).Стратегия отступления
Ликвидация- наиболее радикальный вариант сокращения, связанный с полной распродажей материальных запасов и активов фирмы. При этом следует учитывать, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости самой организации. Это в основном связано с потерей при ликвидации немат. активов, составл. в некоторых случаях наибольшую долю интегральных активов организации.
Сокращение и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т. п.), в отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через сокращение количества операций.
Дезинтеграция как вар.стратегии сокращения предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность. Суть в «отсечении лишнего». Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает отказ фирмы от определенных пр-ных цепочек и переход на внешние сделки с независимыми эл. маркетинговой системы отрасли. Эти действия оправданны, когда:
- данная деят. не является критически важной для достижения конкур. преимуществ (составляет небольшую часть в общей себестоимости конечной продукции) и не связана с ключевыми факторами успеха;
-опр.операции могут быть выполнены качественнее и эк-ки эффективнее независимыми организациями.
20).Понятие конкур.преимущества
Под конкур. преимущ. понимают величину, интегральную по отн. к конкур-сти и конкур.потенциалу.
Конкур-сть (КС)- следствие эфф. функц-ния фирмы в краткоср. Т, что определяется ее сп-стью приносить прибыль на вложен. капитал не ниже среднестат. в соответ.сфере бизнеса.
Конкурентный потенциал (КП) — это потенц.возможность фирмы сохр. или увел. конкур-сть в перспективе.
Упрощенно конкур. преимущ. можно представить аддитивной функцией.
Конкурентное преимущество = α Ч КС + βЧ КП,где α, β — весовые коэффициенты, которые обозначают относительную значимость каждого фактора и в сумме составляют 1,0. Эти коэфф. указывают на сравнит. привлекат. ориентиров для фирмы.
Внутреннее конкур. преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться с/с меньшей, чем у конкур.
Внут. конкур. преимущество явл. следствием высокой произв-сти и эфф. управления издержками. Относительно низкие издержки:
-беспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навяз. рынком или конкуренцией;
-позволяют при необходимости, проводить ценовую конкуренцию, устанавливая более низкие цены с целью увеличения доли рынка;
-явл. источником прибыли, к-я может быть реинвестирована в пр-во для улучшения качества продукции, др. форм диффер. товара или направлена для поддер. других сфер бизнеса;
-создают эффективную защиту против пяти конкурентных сил.
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах тов. или услуги, к-ые образуют большую «потреб. ценность» для покупателя, чем аналог.продукция конкурентов. Это позволяет устан. более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспеч. соответ. отличительного качества.
21).Страт. анализ издержек. Цепочка ценностей. Эффект опыта. Эффект масштаба.
Страт. анализ издержек- аналит. процесс, с помощью к-ого выявл. или создаются конкур. преимущества. Следовательно, это анализ сравнит., включающий сопоставление затрат конкурирующей продукции.
При решении стратегических задач предполагается не просто анализ затрат по статьям калькуляции или элементам затрат, а анализ издержек во взаимосвязи с теми страт. изменениями, которые затрагивают состав и структуру выполняемых в организации процессов. Оценка издержек позволяет определить:
- насколько эфф. в компании выполн. определенные виды деят.;
- на каком уровне находятся издержки фирмы относит. издержек конкур;
-какие внутрифирменные виды деятельности необходимо улучшить.
Цепочка ценностей.Природу конкурентного преимущества нельзя понять, если рассматривать компанию просто как некое целое. Конкурентное преимущество формируется, как результат осуществления серии отдельных видов деят., входящих в состав процессов разраб., пр-ва, маркетинга, доставки и обслуживания каждого продукта компании. Каждый из этих видов деятельности может внести свой вклад в формирование конкурентной позиции фирмы и создать основу для дифференциации.
Применяя понятия цепочки создания стоимости, можно выделить в деятельности фирмы стратегически важные виды деятельности и таким образом понять картину издержек и выделить потенциальные источники дифференциации. Конкурентные преимущества получает та компания, которая осуществляет стратегические виды деятельности с наименьшими затратами или более эффективно, чем конкуренты. Цепочка создания стоим. у каждой компании складывается из обширного множества видов деятельности, которое он называет системой создания стоимости.
Различия в цепочке создания стоимости у конкур. явл. источником конкурентных преимуществ.
Основная деятельность по созданию цепочки предполагает:
-входящие поставки -операции (пр-во) - исходящие поставки - маркетинг и продажи - обслуживание
Первое направление в основном предполагает управление факторами, определяющими уровень издержек в каждом звене существующей общей цепочки ценностей. Здесь следует отметить, что издержки фирмы определяются структурными и функциональными показателями.
1.Структурные показатели издержек связаны с отраслевой спецификой, экономической природой бизнеса. Они могут определяться действием таких факторов, как экономия на масштабах, эфф. опыта, гос-венное регулирование издержек, геогр. положение компании. Эффекты масштаба и опыта как аналитические инструменты стратегического анализа издержек будут рассмотрены позже.
2. Функциональные показатели издержек зависят преимущественно от принимаемых менеджерами стратегических решений в части организации процесса управления затратами непосредственно на фирме, которые могут влиять на объемы производственной деятельности и количество оказываемых услуг, оплату труда персонала, выбор и кол-во каналов распределения и т. п.