Определение путей сокращения таких издержек должно происходить во всех звеньях цепочки ценностей.
Другое направление достижения преимущества по издержкам связано с повыш. эфф.деят. за счет внесения изменений в цепочку ценностей, изменения ее структуры, что предполагает интеграционные и дезинтеграционные процессы. Эти изменения могут включать: отказ от высокозатратных действий; объед. отдельных операций; расширение вертикальной интеграции.
Эффект масштаба сводится к достижению более низких издержек на единицу продукции по сравнению с конкурентами за счет больших объемов производимой продукции и сбытовой деятельности.
Полож. эффект масштаба объясняет нисходящ. часть кривой долгоср.АТС изображенной на рисунке. По мере роста размеров предприятия целый ряд факторов начинает действовать в направлении снижения средних издержек производства.
-Специализация труда
-Специализация управл.персонала
-Эфф. использование капитала
-Пр-во побочных продуктов
Отрицательный эффект масштаба. Однако со временем расширение фирмы может привести к отриц. эк-ским последствиям и, следовательно, к росту издержек пр-ва ед. продукции.
Основная причина возникновения отриц. эффекта масштаба связана с определенными управл. трудностями, возникающими при попытке эфф. контролировать и координировать деятельность фирмы, превратившейся в крупномасштабного производителя.
Эффект опытаСогласно этому закону, затраты на создание единицы продукции уменьш. на фиксир. % при каждом удвоении продукции. Этот путь достижения лидерства по издержкам прежде всего связан с накоплением опыта при многократном изготовлении одного и того же вида продукции, который может быть использован дляэфф.управл затратами на всех стадиях пр-ного цикла.
Обучение, специализация, инвест-ии.
22).Базовые деловые стратегии. Стратегия лидерства по издержкам
Центр. моментом в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. По сути, это выбор конкур. поведения на рынке, создающего устойчивое конкур. преимущество.
Конкур. стратегия должна базир. на двух существенных условиях.
Во-первых, должна быть определена страт. цель фирмы относ. данного товара/услуги с точки зрения масштаба конкуренции.
2-ое,выбран тип конкур. преимущ.
Стратегическая цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкур., что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдел. рын. сегмент.
- стратегия лидерства по издержкам;
- стратегия дифференциации;
-стратегия фокусирования на издержках или дифференциации.
Стратегии лидерства по издержкам- создание внут. конкур. преимущ., к-ое может быть достигнуто более высокой произв-стью и эффективной системой управления издержками. Цель фирмы в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увел.доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.
Структурный подход подразумевает совершенствование состава цепочки ценностей на микроуровне (устран. нерац. действий, объединение технологических операций и т.п.).
Исполнительский путь подразум. снижение издержек в функц. звеньях – экономия ресурсов, повышение производительности.
Стратегия минимизации издержек наиболее целесообразна при сочетании следующих условий:
-фирма располагает достаточными рес. для полноценного использования эффектов масштаба и освоения (оптим-ия объема пр-ва, достигаемая, как правило, при обеспечении его серийности и массовости);
-фирма способна добиться конкурентного преимущества по издержкам за счет инновационности;
-отрасль производит достаточно стандарт-ый товар и возможности его дифференциации ограничены;
- спрос эластичен по цене;
-вероятность перекл. потребителей на другие товары (заменители) невелика.
- рыночная доля компании достаточно высока, чтобы иметь возможность диктовать свои условия поставщикам илинезависетьот их конкур. давления.
23).Стратегии дифференциации. Стратегия фокусирования
Стратегия диффер.- осн. на пр-ве обширной номенклатуры продукции, близкого функцион. назнач. и позволяет увел. число потреб. с различными потребностями.
1. Горизонтальная – для сегментов потребителей с близким уровнем доходов (цены и характеристики товара варьируются незначительно, например, по цвету);
2. Вертикальная – ориентация на сегменты с различными уровнями доходов (цены и характеристики товара различны, например, обои бумажные и шелкография).Виды:
Продуктовая диффер.- технолог. совершенство, дизайн.
Диффер.имиджа- имидж предпр. или бренда
Сервисная диффер.- предложение более высокого уровня услуг.
Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деят. с резко очерченным кругом потребителей.
Предпосылки применения этой стратегии перечислены ниже:
-относительно низкие ресурсы организации в сочетании с особой компетенцией, профессионализмом в удовлетворении специф.потребностей
-наличие достаточно большой группы потребителей или потребности в товаре с отличительными харак-ками;
- характер и масштабы деят.не привлекают вним. крупных компаний ввиду высокой «хлопотности», сложности управления.
24). Интеграция конкур. стратегий
Получить преимущество конкур. стратегий, ориентир.на лидерство по издержкам и диффер.одновременно, очень сложно из-за их несовмест. и противоречивости. Так, достижение низкой себестоимости означает стандартизацию продукции, а любая диффер. ведет к увеличению затрат.
Несмотря на противоречия, полезно рассм. эти стратегии достижения конкурентного преимущества не как взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации, что связано с наличием у них общих элементов. Очевидно, что для лидерства по издержкам требуется соответствие товара среднеотраслевому качеству, а качество, как уже было отмечено, является элементом дифференциации.
В зависимости от соотношения «цена/качество» фирма может выбрать одно из следующих направлений своего развития:
-стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес («высокая цена/среднее'качество» или «высокая цена/низкое качество»);
- прочно закрепиться на одном из рыночных сегментов («низкая цена/высокое качество» или «средняя цена/высокое качество»).
25).Факторы, влияющие на выбор стратегии
На стратегический выбор, осуществляемый менеджерами, влияют разнообразные ситуационные факторы, которые могут образовать значительное количество комбинаций. Выделим наиболее значимые.
1.Группа факторов, характеризующих состояние отрасли. Здесь в первую очередь учитыв. стадия жизненного цикла и структура отрасли, осн. движ. силы и интенсивность конкур..
2.Группа факторов, характеризующих рыночную позицию фирмы. Здесь в основном рассматривается положение фирмы в отрасли и ее потенциал с т. зрения рыночных возможностей.
3.Масштаб деятельности организации. Особенности стратегий, связанные с размерами пр-ной деят.организации.
4. Фактор времени. Данный фактор при принятии решения может оказать влияние на успех или неудачи организации. Реализация даже хорошей стратегии в неудачный момент может привести к большим проблемам. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения о стратегии станут недействительными.
5. Приемлемый уровень риска. Риск является фактом существования любой фирмы, но высокая степень риска может разрушить организацию. С другой стороны, умеренный и минимальный риск существенно снижает диапазон выбора стратегии.
26).Стратегия в зависимости от масштабов деятельности
Особен. стратегии роста крупных фирм. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возмож. проводить более агрессивную политику с целью увеличения доли рынка на сущ. направлении деят. либо распростр. свою деят. на несколько отраслей, т. е. осуществить диверсификацию. В последнем случае фирма может диверсифицироваться как в смежные (родственные) отрасли, так и совершенно новые; как в незначит. масштабах, так и в больших.
Стратегия специализации, т. е. концентрации на одном виде бизнеса может дать хорошие результаты и позволить функционировать долгие годы, пока не исчерпаны все возможности, связанные с одной отраслью. Такой подход имеет ряд достоинств и неизбежных недостатков. Основные стратегические преимущества специализации:
-масштаб пр-ва может привести к высоким темпам роста фирмы;
-исключается неопр.миссии;
-внимание концентрируется на достиж. соответ. изменениям отрасли, технологий, потребностей клиентов;
-упрощается процесс обучения персонала, менеджеры проходят все ступени карьерного роста;
-относительно легко выявляются конкурентные преимущества.
Недостатки специализации закл. в том, что все усилия и ресурсы фирмы сосредоточены на единственном виде деят., а изменения потребн., технолог. изменения могут создать значит. и труднопреодолимые проблемы. Таким образом, сосредоточение фирмы на одной сфере деят. связано с повышен. уровнем предпр-ого риска.
Стратегия роста через диверс. оправданна, если пр-ная цепочка, в к-ой находится фирма, представляет ей мало возможностей для дальнейшего развития. В первую очередь осущ. диверс. должны быть обеспокоены крупные фирмы с сильными конкур. позициями в медленно раст. отраслях.
Рыночные перспективы малых фирм должны быть связаны с их главным преимуществом- мобильностью, позволяющей оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.