Компанія вмонтувала управління інтелектуальними моделями в сам процес планування. Її менеджери як і раніше займаються традиційним плануванням. Але вони переосмислили роль планування у великій організації. Вони прийшли до висновку, що використання сценарного планування для прискорення навчання важливіше простого удосконалювання планування. Довгостроковий успіх залежить від процесу, у ході якого управлінські команди змінюють загальні (для членів команди) інтелектуальні представлення (моделі) про компанію, ринки і конкурентів. Менеджери компанії зазначають: „Ми думаємо про планування як про навчання, а про корпоративне планування - як про процес навчання організації”.
Важливо відзначити, що при сценарному плануванні досягнення згоди не є самоціллю. Багато інтелектуальних моделей здатні уживатися між собою. Деякі - ні. Але кожну варто розглянути і примірити до можливої в майбутньому ситуації. Для цього організація в цілому повинна бути орієнтована на істину, що вимагає визначеного рівня особистого розвитку. І потрібно усвідомлювати , що істина в цілому нам недоступна. Згода не може бути метою, але якщо процедура працює, вона приводить до згоди. Проте в такий спосіб люди діють більш згуртовано, чим коли їх примушують прийти до згоди. При такому підході не виникає почуття гіркоти, неминучої там, де люди відчувають свою правоту, але не можуть неї довести. Як стверджують фахівці компанії - "Виявляється, усім набагато краще, коли кожний здатний довести свою правоту, навіть якщо потім буде реалізований інший підхід; тоді процес навчання йде вперед і усі діють спільно".
Отже, ми можемо констатувати, що сценарне планування поклало абсолютно новий підхід у самому процесі навчання в організації. Та сам процес відбувається у творчому руслі із залученням великої кількості експертів.
Організації варто не тільки піклуватися про те, щоб її люди опановували новими навичками, але і вводити організаційні зміни, що вимагають застосування цих навичок на практиці.
В даному розділі курсової роботи нами буде проаналізовано можливість застосування сценарного планування для різних економічних сфер. Так, в наступному прикладі ми проаналізуємо можливості сценарного планування в контексті інвестиційних рішень. Розглянемо приклад з початком випуску нової продукції. Ціна нового продукту відома і складає 1 тис. дол. США, але невідомий попит. Різні сценарії, що включають аналіз макроекономічних факторів і конкуренції, приводять до оцінки попиту в межах 200-1400 штук. Розробка нового продукту обійдеться в 100 тис. дол. США. Завод можна буде побудувати відразу за 600 тис. дол. США, чи пізніше, - після того як стануть відомі можливі обсяги продажів, - за 660 тис. дол. США.
У даному випадку є три можливих стратегії: 1 - відмовитися від запуску нового продукту; 2 - купити ділянку землі і відразу ж побудувати завод; 3 - купити ділянку, але відкласти будівництво заводу, поки не буде точно відомий попит на новий продукт. Традиційне планування починається з визначення попиту. У даному випадку було б нормально прийняти попит середнім у визначеному діапазоні, тобто 800 штук. Потім, даний попит у 800 штук використовується для оцінки всіх трьох можливих варіантів розвитку подій.
Схоже, що стратегія №2 виглядає найкраще . Вона приносить очевидний доход у розмірі 100 тис. дол. США (800 тис. дол. США - це доход від продажу нового продукту, відкидаємо 100 тис. дол. США, витрачені на розробку продукту, і 600 тис. дол. США на будівництво заводу). Однак 700 тис. дол. США - це пристойна сума і варто більш ретельно оцінити попит. Таким чином, буде потрібно більш ретельний аналіз для того, щоб вибрати кращу стратегію для різних показників попиту. Здавалося б, стратегія №2 є оптимальною в тому випадку, якщо попит перевищить 700 штук у рік. Хоча, якщо він буде нижче 700 - кращою є стратегія №1. Таким чином, стратегія №3, яка здавалася найменш перспективною, менш всього залежить від точності визначення майбутнього попиту.
Проведений ретельний аналіз добре описує кожний з можливих сценаріїв. У той же час такий аналіз не враховує того факту, що деякі з можливих стратегій доступні лише тоді, коли точно відомий попит. Але ж він поки невідомий. У цьому і складається основна відмінність традиційного планування від планування сценаріїв.
Оцінимо прибуток у кожнім із трьох можливих випадків. Відмовлення від запуску нового продукту (стратегія №1) завжди дає нульовий прибуток. Друга і третя стратегії дають можливість заробити. У випадку стратегії №3 100 тис. дол. США - це безповоротні витрати. У цьому випадку починати будівництво заводу можна лише у випадку, якщо доход перевищить вартість (660 тис. дол. США) будівлі заводу. Таким чином, у випадку, якщо попит (П), перевищує 660 тис. дол. США, одержуємо формулу для визначення прибутку: П - (660 тис. дол. США +100 тис. дол. США). У той же час прибуток у випадку прийняття стратегії №2 завжди буде складати П - (600 тис. дол. США + 100 тис. дол. США).
Тепер ясно, що стратегія (П) є найбільш привабливою. Оскільки незважаючи на те, що якщо попит великий, то прибуток трохи нижче, зате якщо попит виявиться низьким, усі витрати складуть усього 100 тис. дол. США. В оцінці подібних "рішень по обставинах" і складається сценарне планування. У тому випадку, якщо кожний зі сценаріїв в однаковій мірі підходить для реалізації, то середній прибуток від стратегії №3 складе 140 тис. дол. США, що на 40% більше, ніж у випадку стратегії №2.
Розгляд альтернативних сценаріїв майбутнього дозволяє передбачати появу "негативних" подій і заздалегідь підготувати заходи для запобігання їхніх наслідків. Це особливо актуально в умовах банківської системи, що розвивається, в Україні.
Звичайно співробітники планово-аналітичних служб банків, складаючи плани на майбутнє, виходять з аналізу звітності за попередні роки з метою виявлень тенденцій. У наступному ці тенденції переносяться на майбутнє, відштовхуючи від досягнутих показників за останній звітний період. Прогноз, складений на основі минулих подій, заздалегідь виключає різні сценарії розвитку подій. У зв'язку з цим при розробці стратегії розвитку банку доцільніше використовувати методи бізнес-планування. Це дозволяє врахувати прогноз розвитку макроекономічної ситуації у світовій і українській економіці, параметри грошово-кредитної політики НБУ (дисконтна ставка, офіційний курс валют, прогнозований розмір інфляції і т.д.), що визначають динаміку розвитку основних ставок залучення і розміщення ресурсів.
Створення різних прогнозних сценаріїв розвитку банку (процентні ставки і курси валют, ставка Lіbor , ціни акцій, рівень інфляції, рівень ризику й ін.) дозволяє змоделювати діяльність кредитної організації з врахуванням постійно мінливого зовнішнього і внутрішнього середовища. Побудова сценаріїв дає в руки керівництва продуманий план дій при будь-якому розвитку ситуації. Формування кредитної, маркетингової, тарифної політики, управління ресурсами, припустимий рівень ризиків, - от далеко не повний перелік питань, на якому повинний сфокусуватися банківський аналітик, який готує сценарії розвитку кредитної організації.
Можлива розробка двох типів сценаріїв. Перший тип сценаріїв містить опис послідовності кроків, що ведуть до прогнозного образа кредитної організації, а також факторів і подій, що роблять вирішальний вплив на цей процес. Другий тип сценаріїв містить опис можливих наслідків для банку, якщо він досягне прогнозованого бажаного образа. Існують різні підходи до розробки сценаріїв, але усі вони припускають три загальних положення.
1. Вихідним пунктом розробки "сценаріїв майбутнього" повинна бути достовірна оцінка поточного положення кредитної організації. Така оцінка веде до розуміння динаміки вагомих факторів, значення яких факторів росте і яких зменшується по всьому обрії планування.
2. Для факторів, що впливають, з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози і зроблені раціональні пропозиції експертів.
3. Повинно бути розроблена безліч альтернативних "сценаріїв майбутнього", що представляють собою визначену логічну картину. При цьому повинна дотримуватися обов'язкова умова - альтернативні сценарії не повинні містити протиріч, тобто кроків і подій, які є взаємовиключними.
Питання конкурентноздатності кредитної організації, стабільність її роботи в сьогоденні і майбутньому мають велике значення не тільки для її вкладників, працівників і акціонерів, але й у цілому для всього суспільства. Визначаючи конкурентноздатність банку, потенційні клієнти звертають увагу спочатку на стабільність, розмір власного капіталу, спеціалізацію банку, наявність філіальної мережі, потім на розмаїтість і якість пропонованих послуг, на обсяг кредитних ресурсів, ціну і можливості поставляти їх в потрібному обсязі й у потрібний термін і т.д.
Проводячи розрахунки на основі сценарного методу, аналітики і керівництво кредитної організації можуть побачити, як кожен конкретний фактор ризику впливає на діяльність банку в майбутньому. Розробка сценаріїв розвитку банку містить у собі створення цілого комплексу припущень про розвиток ситуації в майбутньому, її вплив на прибутковість і фінансові показники фінансового ринку. Ступінь невизначеності інформації обумовлена наявністю безлічі зовнішніх і внутрішніх факторів, що роблять вплив на реальні обороти банку. При цьому багато ключових факторів мають не кількісну, а якісну природу.