1.1 Концепції управління персоналом: еволюція та сучасний стан
Управління людьми має практично таку ж давню історію як і людство, оскільки воно з’явилося одночасно з виникненням перших форм людських організацій – племен, спільнот, кланів. Разом з економічним розвитком і появою великих організацій – управління персоналом перетворилося на особливу функцію управління, що потребує спеціальних знань і навиків.
Як зазначає в своїх працях Шекшня [с. 47 ] теорія “наукової організації праці “ чи точніше “ наукового управління “, основи якої були закладені на початку ХХ ст. в працях Фредеріка Тейлора, а в подальшому розвинена багатьма іншими вченими, здійснила “ тиху революцію “ як в управлінні організацією в цілому, так і в сфері управління людськими ресурсами зокрема.
В останні роки в науковій літературі з менеджменту та в управлінській практиці широко використовується достатня кількість термінів, що відображають участь людей у суспільному виробництві : трудові ресурси, людські ресурси, людський фактор, організаційна поведінка, організація праці, управління персоналом, кадрова політика, колектив, команда, соціальний розвиток, людські відносини та інші, що в тій чи іншій мірі відносяться до трудової діяльності людини. Виділяючи в якості основного об’єкта людину, вони розкривають різноманітні аспекти проблеми управління персоналом і підходи до її вирішення. Розглянемо більш докладно деякі сучасні концепції управління персоналом.
Відомий вчений в галузі менеджменту Л. І. Євенко [ Єгор. с. 13 ] вважає, що сталася зміна чотирьох концепцій ролі персоналу у виробництві :
1. Використання трудових ресурсів із кінця ХІХ ст. до 60 – х рр. ХХ ст. Замість людини у виробництві розглядалася лише її функція – праця, що вимірюється витратами робочого часу і заробітною платою. На Заході ця концепція знайшла відображення у марксизмі і тейлоризмі, а в СРСР – в експлуатації праці державою.
2. Управління персоналом. Науковою основою цієї концепції, що розвивалася в 30 – х рр., була теорія бюрократичних організацій, коли людина розглядалася через формальну роль – посаду, а управління здійснювалося через адміністративні механізми ( принципи, методи, повноваження, функції ).
3. Управління людськими ресурсами. Людина стала розглядатися не як посада ( елемент структури ), а як ресурс, що не можна відновити – елемент соціальної організації в єдності трьох основних компонентів ( трудової функції, соціальних відносин, стану працівника ). На практиці діяльності нашої держави ця концепція використовується фрагментарно більше 30 років і в роки перебудови мала розповсюдження в “активізації людського фактора“.
4. Управління людиною. Відповідно до цієї концепції людина – головний суб’єкт організації й особливий об’єкт управління, що не може розглядатися як “ ресурс “. Виходячи з бажань і здібностей людини, повинні будуватися стратегія і структура організації. Засновниками даної концепції вважаються лідери японського менеджменту : К. Мацусита, А. Морита. Проте вона тісно пов’язана з концепцією всебічного розвитку особистості.
Сучасні погляди на управління персоналом тісно пов’язуються з управлінням людиною з позиції теорії людських відносин.
Англійський професор С. Ліз [ егор. с. 14 ] відзначає сім стратегічних напрямків у роботі з персоналом :
- зниження питомої ваги заробітної плати в собівартості продукції й оплати праці працівників. Через високу оплату праці в розвинених країнах Європи та Америки продукція багатьох західних фірм стала не конкурентноздатною порівняно з країнами східно-південної Азії. Як вихід пропонується розділити персонал на дві групи : висококваліфікованих постійних працівників з соціальною гарантіями і високою оплатою праці ( ” ядро “ ) і малокваліфікованих сезонних працівників без соціальних гарантій і низькою оплатою праці ( ” периферію “ ). Проте ця модель підходить не для всіх підприємств ;
- працівники – це ресурс, який необхідно максимізувати. Визнано, що єдиним джерелом довгострокової переваги на ринку являється знання здібностей своїх працівників і максимізація їх винахідливості, мотивації і людських відносин, а не “ копіювання “ досвіду інших компаній. Передовими підприємствами у цій сфері є “ ІВМ “ , “ Hewlett – Packard “ ;
- нерозривний зв’язок стратегії підприємства і стратегії управління персоналом. Залежно від типу компанії вона може застосовувати централізовану стратегію з єдиного центру ( каскадна модель Чандлера ) і децентралізовану стратегію, коли самостійні підрозділи великої компанії проводять гнучкий маркетинг на ринку ( модель Портера і Фомбрука ) ;
- розвиток організаційної культури : загальні цілі, колективні цінності, харизматичні лідери, жорсткі позиції на ринку, контроль працівників за допомогою соціальних заходів. Висока внутрішня організаційна культура для деяких компаній – ключ до успіху ;
“японізація“ методів управління персоналом. Широко розповсюдилася після успіху крупних японських компаній ( “Sony”, “Mitsubishi”, “Toyota”, “Nissan” ). Досягається за рахунок мінімізації числа рівнів управління, високої організаційної культури, гнучких форм організації праці, високої якості продукції, відданості працівників фірмі тощо ;
управління персоналом – стратегічна функція. Це направлення припускає розробку кадрової стратегії, підбір персоналу виходячи з філософії фірми, винагороду з урахуванням якості індивідуальної діяльності, створення гармонії на робочому місці тощо ;
використання моделей управлінського вибору в роботі з персоналом з урахуванням чотирьох головних аспектів : вплив працівника і способи взаємодії на нього; процедура руху робітника на фірмі; системи винагородження; організація робочого місця.
Президент школи міжнародного менеджменту “ Менеджер – сервіс “ Г. М. Озеров [ егор. с. 14-15 ] вважає, що управління персоналом повинно базуватися на наступних принципах :
1. Людина – основа корпоративної культури. Успішні підприємства приділяють велику увагу персоналу ; коли людей становлять в основу змін, то вони являються рухомою силою цих змін.
2. Менеджмент для всіх. Управління повинно базуватися на трьох рівнях : вище керівництво, середнє керівництво ( “ команда “ ) і низова ланка “співробітники “ ).
3. Ефективність як критерій успіху організації, полягає в досягненні цілей з оптимальним використанням ресурсів і максимізації прибутку.
4. Взаємовідносини як критерій успіху організації.
5. Якість як критерій ефективності. Необхідно працювати з п’ятьма взаємопов’язаними підсистемами якості : особиста якість, якість команди, якість продукту, якість сервісу і якість організації.
6. Команди як критерій успіху організації. Всі хто працює в організації є її співробітниками. Всі вони є членами соціальної групи.
7. Навчання – ключ до розвитку і змін, а також невід’ємна частина процесу просування організації.
Зазначені принципи заслуговують на увагу так як спрямовані на формування корпоративної культури і всебічний розвиток особистості. З урахуванням сучасних технологій та консалтингу дані принципи дозволяють значно підвищити рівень управління персоналом.
Аналізуючи вище викладені концепції, можна узагальнити підходи до управління персоналом. У багатьох публікаціях відзначають два полюси ролі людини в суспільному виробництві [шим. с. 22 ] :
- людина як ресурс виробничої системи – важливий елемент процесу виробництва й управління ;
- людина як особистість із потребами, мотивами, цінностями, відносинами – головний суб’єкт управління.
Інша частина дослідників [шим. с. 22 ] розглядає персонал із позиції теорії підсистем, у якій працівники виступають у якості найважливішої підсистеми. Можна виділити дві групи підсистем :
- економічні, в яких головним є проблеми виробництва, обміну, розподілу, і споживання матеріальних благ, а персонал розглядається як трудовий ресурс або організація людей ( колектив ) ;
-соціальні, в яких основним є питання взаємостосунків між людьми, соціальні групи, духовні цінності й аспекти всебічного розвитку особистості, а персонал розглядається як головна система, що складається з неповторних особистостей.
Враховуючи те, що перераховані підходи до аналізу ролі людини у виробництві [ егор с.16 ] показують різні точки зору на одне й те саме явище, можна класифікувати відомі концепції у вигляді квадрату ( рис. 1.1 ).
У процесі розвитку теорія та практика управління персоналом пережила певні зміни, тому в стислому вигляді тенденції щодо змін підходів до управління людськими ресурсами можна відобразити в таблиці [модуль с.9-10].
Таблиця 1.1 Підходи до управління людськими ресурсами
| Період часу, рік | Основні напрямки менеджменту | Ставлення менеджменту до працівників | Діяльність по управлінню персоналом |
| До 1890 | Виробничі технології | Байдужість до потреб | Системи дисциплінарної дії |
| З 1890 по 1910 | Соціальне забе- зпечення праців- ників | Працівникам необхідні безпечні умови праці і можливість професійного зростання | Програми безпеки праці уроки англійської мови |
| З 1910 по 1920 | Ефективність завдань | Працівникам необхідна висока заробітна плата при умові підвищення продук- тивності праці | Вивчення руху під час роботи і втрати робочого часу |
| З 1920 по 1930 | Індивідуальні особливості | Облік індивідуальних особливостей працівників | Психологічне консуль- тування і тестування працівників |
| З 1930 по 1940 | Профспілковий рух | Працівники в якості сили, що протидіє керівництву | Програми комунікацій, антипрофспілкові заходи |
| З 1940 по 1950 | Економічна безпека | Працівникам необхідний економічний захист | Пенсійні плани для пра- цівників, плани з охорони здоров’я |
| З 1950 по 1960 | Людські взаємовідносини | Працівники потребують рахуватися з їх думками при управлінні | Професійна підготовка менеджерів |
| З 1960 по 1970 | Співучасть | Працівники потребують участі у прийнятті рішень | Заходи співучасті в менеджменті |
| З 1970 по 1980 | Складність завдань | Працівникам потрібна ро- бота, яка примушує їх вирі- шувати складні завдання і відповідає їх здібностям | Нагромадження посадової відповідальності |
| З 1980 по 1990 | Переміщення працівників | Службовцям необхідна ро- бота, яка була втрачена при економічній нестабільності або через міжнародну кон- куренцію чи внаслідок зміни технології | Перепідготовка, зміна структури |
| З 1990 по 2000 | Зміни в складі ро- бочої сили та її брак | Працівникам необхідна гнучкість робочого дня, система пільг | Стратегічне планування, права робітників, професій- на підготовка, комп’ютери-зація |
Багато авторів висловлюють різні погляди щодо управління персоналом. Так, наприклад, Маслов Є. В. [ ?? с. 40] стверджує, що управління персоналом – це специфічний вид управлінської діяльності, об’єктом якої є колектив працівників. Також він вважає, що поняття “ управління персоналом “ за змістом близьке до поняття “ управління людськими ресурсами “. Так як в обох випадках об’єкт управлінської дії один і той самий, різниця тільки в специфічному підході до працівника і його робочої сили як ресурсу.