А Файоль (1841-1925) В 1916 г. написана книга «Общее и промышленное управление».Он выделял 6 основных видов деятельности любой организации: Техническая деятельность (производство), Коммерческая деятельность, Финансовая деятельность, Деятельность безопасности, Деятельность по анализу, учету, статистике, Управление.
Заслуга Файоля в том, что он выделил управление, как особый вид деятельности и определил, что она включает в себя 5 одинаковых функций: планирование, организацию, распорядительство, координацию, контроль.
Файоль разработал 14 принципов управления, которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал, зависит успех управления и всей деятельности компании: 1- разделение труда. 2- ответственность. 3- дисциплина. 4- единоначалие. 5- единство действий. 6- подчиненность личностных интересов. 7- вознаграждение персонала. 8 – централизация. 9 – скалярная цепь (цепь начальников) 10 – порядок. 11 – справедливость . 12 – стабильность персонала 13- инициатива. 14 – корпоративный дух.
17)
Школа человеческих отношений (поведенческих наук) (1930-1950); (1950-по настоящее время).Вклад:
1 Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.
2 применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организацией, таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с потенциалом.
Направление человеческих отношений: Э. Мейо, М, П. Фоллет, Г. Мюнстерберг.
Э Майо (1880-1949)- социолог, являющийся профессором гамбургского университета. Основу концепций Мейо заложил хуторские эксперименты в ряде американских компаний. Задача экспериментов состояла в определении влияния труда работников ряда факторов: освещенность продолжительность.
Труду Мейо (1933) «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» и (1945) «Социальные проблемы индустриальной цивилизации».
Выводы после экспериментов:
1 человек существо социальное. Ему необходимо работать в группе.
2 руководители должны ориентироваться на людей, а не на производство.
3 В группах необходима интеграция и создание соответствующего психологического климата.
М. П. Толлет (1868-1933) Она считала:
1для успешного управления мене-р должен отказаться от формального взаимодействия с рабочими, быть лидером призванным ими, а не опирающийся на должностную власть.
2 Мен-р должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация
3 Исследовать категории власти, авторитет и проблемы конфликтов.
С конца 50-х годов 20 в. Школа человеческих отношений трансформировалась в школу поведенческих наук – бихевиоризм. Главным положением которой являлись не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук.
Представители: Д. Мак Грегор, К Арджирес, У. Оуги
Д. Мак Грегор (1906-1966) – концепция основана на 2-х теориях: ТЕОРИЯ X, ТЕОРИЯ Y. В соответствии с его ториями существовали 2 типа управления, отражающие 2 типа работников.
Теория X:
1 обычный человек не любит работать и старается его избегать.
2 т.к. человек не любить работать, его необходимо заставить и контролировать для достижения цели организации.
3 обычный человек предпочитает, чтобы им управляли, стараясь не брать на себя ответственность, имеет низкие амбиции и предпочитает находится в безопасной ситуации.
Таким образом теория Xвоплощает авторитарный (жесткий ) стиль управления, характеризуется централизацией власти и жестким контролем.
Теория Y:
1 для человека работать также естественно, как и отдыхать.
2 ответственность и обязательства по отношениям к целям организации зависят от вознаграждений полученные за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является удовлетворение потребностей в самовыражении.
3 обычный человек готов не только брать н7а себя ответственность, но и даже стремиться к этому.
Теория Y представляет собой демократический стиль управления и предполагает делегирование полномочий, улучшений взаимоотношений в коллективе, учитывая мотивацию исполнений и психологические потребности.
В 80-гг. 20 в. У. Оуги выдвинул Теорию Z и Теорию А в которой предполагалось учет научных особенностей при управлении организацией. Теория Z (Японская модель управления):
1 долгосрочный найм кадров
2 групповое принятие решений
3 коллективная ответственность
4 медленная оценка кадров, их умеренное продвижение.
5 неформальный контроль четкими и формализованными методами.
6 всесторонняя забота о работниках
7 неспециализированная карьера.
Теория А (американская модель):
1 краткосрочный найм
2 индивидуальное принятие решений
3 индивидуальная ответственность
4 быстрое должностное продвижение
5 специфический путь повышения квалификации и специализированная карьера
6 жесткий формализованный контроль
7 внимание к человека, как к исполнителю.
18)
Школа науки управления (количественная школа) 1950 по настоящее время. Вклад:
1 углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применения модели
2 развитие количественных методов в помощь руководителям принимаемым решения в сложных ситуациях.
3 применение в процессе разработки управленческих решений экономико-математического моделирования, исследования операций и связанные с ними области знаний.
Представители: Р. Акофф, С. Бир.
В данной школе различают 2 основных направления:
1 рассмотрение организации, как социальной системы с использованием ситуационного, системного и процессного подходов.
2 исследование проблем управления на основе системного анализа включающих применение материальных методов и ЭВМ.
30)
Сущность понятий: планир-е, стратегия, тактика, стратегич. и текущее планир-е. Отличие стратегич. и долгосроч. планир-я. Планир-е явл. одной из осн. ф-ий менедж-та. Оно бывает текущим и перспективным. Стратегия – это генер. программа действий организаций, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсов и последовательность шагов для обеспечения осущ-я миссии и достиж-я стратегич. целей организации. Тактика – краткосроч. планы организ-ии. Стратегич. планир-е – повторяющийся процесс определения деления стратегич. целей развития организ-ии, разработки стратегии по достиж-ю поставл-х целей и распред-я необх-х для этого рес-ов. Тактич. (текущ.) планир-е – принятие решения о том, как д. б. распределены рес-сы организ-ии для достиж-я стратегич. целей. Разница между стратегич. и тактич. планир-ем – разница между целями и средствами. Процесс перспектив. планир-я деят-ти вкл. в себя долгосроч. и стратегич. планир-е. Долгосроч. планир-е основано на том, что построение планов осущ-ся от прошдого к будущему. При этом все прошлые закономер-ти и структур. хар-ки перенос-ся на будущее развитие. Отличием стратегич. планир-я явл. построение планов от будущего к настоящему. Важное место в нем отводится анализу перспектив организ-ии, задачей которого явл. выяснение тех тенденций, опасностей, к-ые способны изменить уже сложившиеся тенденции.
31)
Общая хар-ка процесса стратегич. планир-я.Стратегич. планир-е – повторяющийся процесс определения деления стратегич. целей развития организ-ии, разработки стратегии по достиж-ю поставл-х целей и распред-я необх-х для этого рес-ов. Процесс стратег. планир-я можно представить в след. виде: 1) Миссия; 2) Цели организации; 3) Анализ внеш. среды; 4) Анализ сильных и слабых сторон организ-ии; 5) Анализ стратегич. альтернатив; 6) Выбор стратегии; 7) Управл-е реализацией стратегии; 8) Оценка стратегии. Процесс стратегич. планир-я достаточно сложен на практике, т. к. вследствие наличия обрат. связей между этапами работа над каждым из них может повторятся по неск-ко раз. Кроме того, сложность данного процесса опред-ся содержание каждого этапа, требующего проведения большого объема работ.
Этапы процесса стратегич. планир-я.
33)
1) Миссия – осн. общая цель организ-ии, четко выраженная причина ее существования. В качестве миссии не принято указ-ть получение прибыли, т. к. это может существ-но ограничить спектр рассматриваемых путей и направлений развития. Миссии, ориентированные только на получение прибыли не дают возм-ти отличить одну организ-ю от др. Миссия должна постоянно обновляться в соотв-ии с требованиями рынка, т. к. устаревшая миссия ослабляет позиции в конкурентной борьбе. При разработке миссии необходимо руководствоваться след. принципами: 1. Миссия д. б. сформулирована просто и четко, в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме. 2. Миссия д. б. нацелена на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей. 3. Миссия должна содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и их преимуществах.
32), 34)
2) Цели организ-ии выбир-ся для осущ-я ее миссии. Миссия образует фундамент для разраб-ки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организ-ии: маркетинг, производство, финансы, персонал, менеджмент. Цели должны отвечать след. требованиям: 1 Достижимость и реалистичность целей. 2 Цели д. б. понятны для исполнителя. 3 д. б. измеримыми. 4 Должны иметь сроки исполнения. 5 Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. 6 Цель д. б. формулируема и формализуема. 7 Цели индивидов, групп, организ-ий в целом д. б. совместимы. 8 Эффективные цели д. б. возможными для проверки и корректировки. 9 Эффективность цели во многом опред-ся наличием системы обратной связи. Классиф-ию целей м. осущ-ть по след. признакам: 1) по степени важности для организ-ии: стратегич. и тактич. 2) по периоду времени, необходимому для реализ-ии целей: долгосроч., среднеср., краткоср. 3) по содержанию: технологич., экономич., производств., административ., маркетинговые, научно-технич., социальные. 4) по форме выражения цели: цели, характеризующие колич. показателями и качественными. На основе целей организ-я формирует задачи, к-ые д. б. решены в процессе их достижения. Для систематизации всего многообразия целей использ-ют «дерево целей»: Миссия, I – общие цели, II – специфич. цели, III – задачи исполнителям.