35)
3)Анализ внеш среды организ-ии. Внеш. среда организ-ии играет осн. роль при формиров-ии стратегии, к-ая фактически явл. крупномасштабным планом взаимодействия организ-ии с внеш. средой. Анализ внеш. среды позволяет своевременно спрогнозир-ть появление угроз и возможностей разработать ситуационные планы на случай возник-я непредвиденных обстоятельств, а также разраб-ть стратегию, к-ая позволяет достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Анализ внеш. среды проводится по след. направлениям: экономич. факторы, политич., рыночные, технологич., фактор конкуренции, международные. 4) Анализ внутр. среды (сильных и слабых сторон). Этот анализ осущ-ся в след. областях: 1) кадры (управленч. персонал, квалификация сотрудников, кадровая политика). 2) организ-ия общего управления – организац. структура, престиж и имидж. 3) производство – стоимость сырья и его доступность, эффектив-ть мощностей и их загруженность, разработка инноваций. 3) маркетинг – ассортимент продукции, доля рынка, маркетинговые исследов-я. 4) финансы – возмож-ть получения долгоср. и краткоср. капиталов. На практике анализ внеш. и внутр. среды проводится совместно с исп-ем метода «SWOT». Он явл. широко признанным подходом, позволяющим произвести изучение внеш. и внутр. среды, установить связи между ними, к-ые м. б. использ-ны для формиров-я стратегии.
36)
5) Анализ стратегич. альтернатив. Перед совр. организ-ми обычно стоит 4 осн. стратегич. альтернативы: 1 ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Данную стратегию применяют больш-во организ-ий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Для нее харак-но установл-е целей от достигнутого и корректировка их с учетом нынешней ситуации. Наиб. простой и наименее рискованный способ действий. 2 РОСТ. Данная стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Хаар-но: установл-е ежегод-го значит. превышения уровня развития над уровнем предыдущ. года. 3 СОКРАЩЕНИЕ. Хар-но: установл-е целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К ней прибегают в том случае, когда показатели деят-ти приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Сущ. неск-ко вариантов этой стратегии: ликвидация, «отсечение лишнего», сокращение и переориентация. 4 СТРАТЕГИЯ СОЧЕТАНИЯ (комбинированная стратегия). Ее придерж-ся организ-ии, к-ые активно функционируют в неск-их отраслях. Она создает в себе признаки как стратегии роста, так и сокращения. 6) Выбор стратегии. Целью явл. выборстратегич. альтернативы,к-ая максимум повысит долгосроч. эффективность организ-ии. Прежде чем сделать выбор стратегии, необх-мо провести анализ стратегич. исходных позиций, к-ую можно осущ-ть при помощи БКГ (Бостанской консультац-ой группы). Матрица БКГ – это 2-х мерная матрица, в к-ой объект стратегич. планир-я располаг-ся по вертикали относит-но перспектив развития рынка, а по горизонтали относит-но собств. конкурентоспос-ти. Стратегич. выбор д. б. определенным и однозначным, на него могу влиять след. факторы: фактор времени, риск, промыш. стратегии, реакция на акционеров.
38)
7) Управл-е реализацией стратегии. Стратег. планир-е приобретает смысл только тогда, когда он реализ-ся. Для того, чтобы контрол-ть реализ-ю стратегии и быть уверенным в достижении поставл. целей, менеджерами д. б. разработаны различ. планы, проекты. В совр. организ-ях должны разраб-ся след. группы взаимосвяз-х планов: стратегич. план, планы развития организ-и (от 1-3), тактич. планы (бизнес-план, финансовый), программы, проекты, носящие целевой хар-р. 8) Оценка стратегии. Проводится путем сравнения рез-тов работы с целями. В процессе оценки стратегии исп-ют ряд колич. (доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности, текучесть кадров) и качеств. (способность привлечь высоко квалиф-ых менеджеров, углубление знания рынка, сниж-е кол-ва опасностей) критериев.
А 4 вопрос в электронном виде!
Сущность и содержание полномочий. Виды полномочий.
39), 40)
Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в системной координации множества задач и формальных взаимоотношений людей их выполняющих.
Функцию орг-и следует рассматривать в 2-х аспектах:
1.как взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее руководство с низовыми уровнями работающих и обеспеч-т возможность распределения и координацию задач.
2.как формирование организационной структуры, т.е деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией.
Полномочия – ограничение правом распоряжаться ресурсами и определять действия работников орг-и.
Делегирование полномочий - средства, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач и работ, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.
Эффективное распределение полномочий явл-ся задачей высшего руководства.
Делегирование полномочий в организациях связано с 2-мя важнейшими принципами управления:
- принципом единоначалия;
- принципом управляемости.
Виды управленческих полномочий
1. Распорядительные. Их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются (руководителей).
Эти полномочия бывают:
- линейными;
-функциональными.
2. Рекомендательные. Их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руковод-м или исполн-м каким образом лучше всего решать этот или иной вопрос.(обладают ими разного рода специалисты, консультанты, референты)
3. Контрольно-отчетные. Предоставляют возможность их носителям в официально установленных рамках осущ. проверку деят-и руковод-й и исполн-й, требовать от них предоставления обяз-й инф-и, осущест-ть ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собств-и выводами в соотв-ие инстанции (аудиторы, ревизоры)
4. Координационные. Связаны с выработкой и координацией решения (Координационные советы, комитеты, комиссии, которые могут созд-ся на постоянной или временной основе)
5. Согласительные. Их обладатели в обязательном порядке высказывают в пределах компетенций свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных полномочий.
5.1 Предостерегающие полномочия (Юрист)
5.2Блокирующие полномочия (Глав.бух)
Делегирование задач и полномочий порождает в организации проблемы распределения ответственности.
Ответственность- обязательство работника выполнить задачи, присущие занимаемой им должности и отвечать за результаты своей деятельности.
Ответственность в отличае от полномочий не делегируется.
Понятие организационной структуры. Этапы формирования организационных структур
41)
Под организационной структурой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Элементами структуры могут являться отд.работники, службы, отделы и др. звенья, а отношения м/у ними поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям .
Горизонтальные связи носят характер согласования и явл.одноуровневыми.
Вертикальные – связи подчинения и необходимость в них возникает при иерархичном управлении,т.е. при наличии нескольких уровней управления.
Решение о выборе организационной структуры принимается в основном менеджерами высшего звена. Их задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, к-я лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также влияющим на нее внешн и внутр факторам.
Организационная структура обычно строится сверху вниз, поэтому процесс ее формирования вкл. след. этапы:
1. формирование общей структурной схемы
2. разработка состава осн.подразделений орг-и и связей м/у ними
3. регламентация организационной структуры
Типы и виды организационных структур
42)
В современной теории и практике менеджмента выдел 2 типа организ-х структур:
1. Бюрократическая (в нач 20в)
2. Органическая (в 60-х г 20в)
Бюрократической структуре характерны:
- рациональность
- ответственность
- иерархичность
Бюрократические структуры особенно эффективны в крупных организациях, в которых необходимо обеспечить слаженную и четкую работу большого количества людей, раб-х на единую цель.
Органические структуры возникли как антипод бюрократическим.
Принципиальные отличия
1.Высокая гибкость
2. меньшая связ-ть правилами и нормами
3. использование в качестве базы групповой организации труда.
43)
Виды бюрократических организационных структур.
1. линейная - достаточно простая структура, в которой в наибольшей степени осущ-ся принцип единоначалия, т.е. руководители низовой категории непосредственно подчинены руководителю высокого уровня и связываются вышестоящей системой только ч/з него.
2.функциональная – в ее основе лежит принцип полноправного распорядительства, когда каждый руководитель имеет право давать указания по вопрсам входящих в его компетенцию.
3.линейно-функциональная – самый распространенный вид структур. Ее основу составляют «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам орг-и.
По каждой подсистеме формируется иерархия служб «шахта», пронизывающая организацию сверху вниз.
4. дивизиональная-определенная самостоятельность на местах, общее руководство в центральном аппарате управления.