Менеджмент2 (стр. 7 из 22)
• управление временными ресурсами (сетевое планирование);
• управление производительностью труда;
• антикризисное управление предприятием;
• управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями «цена—качество»);
• управление по целям (МВО) (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и процессов управления; необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и предварительно разрабатывать ряд мероприятий с целью ее недопущения);
• управление по результатам (цикличный процесс постановка результатов (целей) — процесс ситуационного управления — контроль за результатами; на первый план выходят оперативная реакция на неожиданные ситуации и напористость менеджера).
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Можно выделить 10 основных функций менеджмента.
1. Постановка целей и задач.
2. Анализ.
3. Прогнозирование.
4. Планирование.
5. Принятие решений.
6. Мотивация труда.
7. Организация и руководство.
8. Регулирование и разрешение конфликтов.
9. Контроль, учет и мониторинг.
10. Организационная культура.
Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее (рис.7).
Как видно из рис.7, изначально поставленные цели и задачи в процессе труда могут подвергаться корректировке. На деятельность организации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимоотношения с конкурентами, клиентами, государством, психологический климат и мотивация в коллективе, организационная культура и т.д. Данные факторы обусловливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в лучшую или худшую стороны. Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенденций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.
Анализ — это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанализированная информация — это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.
Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объему (информация по существу). Необходимо знать, что выгоды от использования информации могут не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и снижаться (кривая 3)(рис.8).
В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:
• однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный результат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объемы продаж);
• корреляционный анализ (выявление статистической взаимозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.);
• кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).
Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает в себя:
• анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки налогов, показатели производительности труда и др.);
• анализ правового регулирования;
• анализ политических факторов;
• анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности);
• анализ научного и технологического развития.
Анализ непосредственного окружения предполагает:
• анализ покупателей (составляется профиль покупателей);
• анализ поставщиков;
• анализ конкурентов;
• анализ рынка рабочей силы.
Анализ внутренней среды предусматривает:
• анализ кадрового состава;
• анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);
• анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);
• анализ финансового состояния.
В анализе внешней и внутренней среды могут быть использованы и другие инструменты:
• матрица SWOT;
• матрица возможностей;
• матрица угроз;
• профиль среды.
Матрица SWOT(от англ. слов: сила, слабость, возможности, угрозы) имеет следующую структуру (рис.9).
Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.
Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.
Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.
Матрица возможностей имеет следующую структуру (рис.10):
Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС, обязательно используйте ее.
Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, не заслуживают внимания организации.
Если возможности попали на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если организация имеет достаточный объем ресурсов.
Матрица угроз имеет следующую структуру (рис.11).
Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, она должна быть обязательно и немедленно устранена.
Если угроза попадает на поля ВТ, СК и HP, она должна быть также устранена в первостепенном порядке.
Если угроза попадает на остальные поля, требуется внимательный и осмотрительный подход к ее устранению.
Профиль среды формируется следующим образом.
• Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы:
• оценивается их важность в баллах:
3 — сильное значение,
2 — умеренное значение,
1 — слабое значение;
• оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:
3 — сильное влияние,
2 — умеренное влияние,
1 — слабое влияние;
• дается оценка направленности влияния:
+1 — позитивная направленность,
– 1 — негативная направленность.
Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.
Прогнозирование — это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться:
• до начала процесса планирования (например, на основе известной предыстории продаж делается прогноз будущих объемов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);
• параллельно с процессом планирования (например, прогнозирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);
• по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не представляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимистический и пессимистический прогнозы).
Если организация развивается стабильно, без качественных скачков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее предыстории. К важнейшим методам прогнозирования относятся: