• Роста
• Умеренного роста
• Сокращения
• Сочетания [11, 5]
Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творче¬скими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих слу-чаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; фор-мирование благоприятного морально-психологического климата, спо¬собствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспе¬чение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподго¬товки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное зна-чение.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стра-тегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с пре¬дыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персо¬нала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для та¬кого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобре¬тать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их пе¬реобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пен-сию.[11, 4]
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея¬тельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки дея¬тельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.
Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заклю¬чаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части пер-сонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквали¬фикация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалифи¬кации практически не рассматриваются.
На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия соче-тания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.
Уже указывалось, что кадровая стратегия может быть как подчинен-ной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии). Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамиче-ского роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. [15,4]. Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой (Приложение 1).
Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную пробле-му, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности пред-приятия и характер нововведений.
Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегиче-ского планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элемен-тов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.
2. Разработка и реализация кадровых стратегий
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный пе-риод, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оператив-ного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегиче-ском плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполни-телей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, матери-альных, информационных и др.) [2, 217]
Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению воз-можностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного исполь-зования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компе-тентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творче-скому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.
Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую страте-гию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанали-зирован и отражен в ней.[ 20, 2]. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена це-лостная концепция развития персонала и организации в целом в соответст-вии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредст-венное окружение организации, имеющие направленное воздействие и кон-такты с системой управления персоналом ( Приложение 2). [2,214]
В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управ-ления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угро-зы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конку-рентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провес-ти по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помо-щью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экс-пертным методом.
Сильные и слабые стороны организации в области управления персо-налом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия ус-пешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персо-налом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профи-ля среды и др. [2, 218]
Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персона-лом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимиза-цию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективно-сти затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, со-циальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование систе-мы управления персоналом и т.д. [2, 221]
При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их из-менение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть опре-делен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию ор-ганизации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и спе-циалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного про-фессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке ме-роприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. [2, 224]
Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизне-се. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса страте-гического управления. Для ее успешного протекания руководство организа-ции должно следовать следующим правилам:
• Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организа-ции;
• Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии. [2, 224]
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоорди-нированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.