Самая слабая сторона убеждения - это медленное воздействие и неопределенность.
Просьба - способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах.
Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.
Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).
Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: "Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше".
Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.
Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.
1 "Подавление" собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает
голос, отвечайте на его бурные "атаки" ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) -и Вы скоро увидите, как Ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы.
Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. ("Не позволяйте мухе выбить вас из седла." Д. Карнеги.)
2 Концентрированное внимание на одном из подчиненных.Заставьте себя сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из Ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда Вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре Вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - Вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.
3 "Насилие" над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у Вас самые веские основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопонимание с этим человеком.
4 Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет от Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.
Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал
Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, — бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятия можно лишь тогда, когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска.
5 Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.
6 "Поставьте себя на мое место". Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты- это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.
Здесь особое место играет рефлексия - размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать "с его точки зрения", решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его месте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.
Одни менеджеры с легкостью и удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.
4 Личность, власть и авторитет менеджера
1 Проанализируем опыт молодого руководителя, не имеющего специальных управленческих знаний и неожиданно назначенного на управленческую должность в моей организации. Практика показывает, что такой руководитель допускает целый диапазон ошибок, представленный ниже. Основные источники ошибок:
1)беспечность;
2)безразличие;
3)невежество;
4)некомпетентность;
5)беспорядочность;
6)спешка;
7)гипертрофированное самомнение работника или руководителя.
Рассмотрим их подробнее.
(1—2). Ошибки, происшедшие от беспечности и безразличия, ликвидируются в корне увольнением работника из организации.
(3—4). Ошибки, порожденные невежеством и некомпетентностью, должны быть не только выявлены, но и предупреждены рядом мер: определением помощников для данного работника или для любого, кто будет выполнять это задание в будущем, обеспечением необходимого повышения квалификации сотрудников (желательно, планового и регулярного), психологическим воздействием на допустившего ошибку работника (только не давлением в любой форме). Набор мер определяется сложностью задания, компетентностью и полезностью сотрудников для фирмы.
(5). Ошибки от беспорядочности часто возникают при противоречивых распоряжениях руководителя. Речь идет не просто о нескольких распоряжениях, противоречащих одно другому. Это лежит на поверхности. Необходимо учитывать, кроме того, противоречия между распоряжением невнимательного руководителя и опытом и ожиданиями исполнителя. Все, что здесь нужно — это толковое объяснение по поводу порученного дела и корректные ответы на любые вопросы в этой связи.
(6). Спешка как источник ошибок часто порождается самими работниками, откладывающими дела в долгий ящик, и только изредка — объективными обстоятельствами. Кроме того, возможность появления спешки и нервозности в работе проистекает из личной жизни сотрудников. В таком случае фирма может практиковать ненавязчивую помощь в разрешении личных проблем или, если постоянно сохраняется угроза стрессов в коллективе, ряд мер по поддержанию психического здоровья работников: создание комнат отдыха и организацию доступных видов отдыха в отпускное время, создание справедливой системы вознаграждений и поощрений работников, просто личное участие в судьбе подчиненных советом или желанием выслушать и/или помочь.
(7). Ошибки, порожденные гипертрофированным самомнением, не допускающим ни малейшего сомнения в компетентности, коммуникабельности и других качествах, принадлежит к разряду трудно устраняемых в силу сочетания вышеназванных источников с психологией работника. Именно этот последний источник ошибок характерен для России в силу исторических обстоятельств, и именно он делает ошибки практически неустранимыми. Если работник, допустивший промах, представляет ценность для фирмы, то придется приложить немало усилий для разъяснения источников ошибок ему самому и надеяться на наличие у него критической жилки. В противном случае работника проще уволить.
В данной ситуации можно сказать, что у молодого руководителя нет достаточного опыта и отсутствует авторитет у коллег по работе и у подчиненных, поэтому он может использовать только власть основанную на принуждении и власть основанную на вознаграждении. остальные формы власти ему пока не доступны в связи с отсутствием опыта, молодостью и как уже говорилось выше отсутствием авторитета.
2 Определим, какие формы власти наиболее распространены в коллективе, в котором я работаю и какие причины определили это распространение.Согласно общепринятой классификации власть может принимать следующие формы:
а) Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказывать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности.