В современном мире многие люди испытывают сильный страх перед потерей работы, достатка или уважения со стороны окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх в форме намеков на увольнение, лишение полномочий, понижение в должности и др.
Практика показывает, что обращение к страху эффективно, если предлагаются конкретные меры избежания неприятностей. Другим практическим выводом является то, что руководители более восприимчивы к влиянию через страх, чем подчиненные в силу зависимости от собственного персонала, клиентов, банков, государственных организаций и других образований. Влияние через страх требует больших финансовых затрат на создание системы эффективного контроля, которая все-таки не обеспечивает адекватные производительность труда и качество продукции.
В целом, влияния через страх следует всячески избегать, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива
б) Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить потребность или доставить удовольствие и радость.
Основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор возможности предложить ему это вознаграждение,так как на практике у руководителя множество ограничений, влияющих на выдачу вознаграждения. Ограничения ставятся размерами финансовых и других ресурсов, политикой фирмы, трудовыми соглашениями, взаимоотношениями в коллективе.
в) Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Характеристики поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Харизма — это власть, построенная не на логике или традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Харизма — полностью личное влияние. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего; и исполнитель надеется, что подчинение сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение.
г) Власть эксперта (эталонная). Влияние через разумную веру.
Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
Зная об исчерпывающей компетенции влияющего в данных вопросах, исполнитель выполняет его требования, не сомневаясь и не ориентируясь на личностную оценку (симпатия или антипатия) эксперта. В этом случае формальное делегирование полномочий не требуется.
Для руководителя, по имеющимся практическим наблюдениям, наличие экспертной власти совершенно необязательно по нескольким причинам. Во-первых, сотрудники будут с большим уважением относиться к руководителю, который обращается к ним за советом и принимает его с благодарностью. Во-вторых, непререкаемость экспертной власти может породить пассивность и невнимательность к делу со стороны подчиненных и чувство высокомерия и непогрешимости у руководителя. В-третьих, экспертная власть у руководителя реально существует только в совсем малых коллективах с одним или двумя типами производственной деятельности, так как на малых предприятиях численностью более 50 человек, как правило, производится более трех видов производственно-финансовой деятельности, стать специалистом в которых можно только со временем.
д) Традиционная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг — подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления. Он получает право отдавать приказы и может надеяться на их выполнение. Однако эффективность выполнения приказов зависит от двух факторов: желания сотрудника качественно выполнять приказы в силу индивидуальной мотивации и целей; от наличия или отсутствия других форм власти у руководителя, которые поддержали бы традиционную власть и повысили бы ее эффективность (не включая влияния через страх).
Кроме основных существуют вспомогательные формы власти, которые применяются в определенных ситуациях. Они были выделены Д. Фуллером, и их существование подтверждено исследованиями А. И. Кочетковой в области практики управления персоналом в малых фирмах:
1) Власть на основе необходимости разъяснить распоряжения вышестоящего. Она возникает у помощника руководителя или у другого сотрудника в случае, если руководитель не умеет формулировать мысли и приказы ясно и точно, исключая толкование; не является позитивной формой влияния. Но иногда использование этой власти неизбежно — при принятии непопулярных решений, при обучении нового сотрудника или при невозможности уволить старого, плохо разбирающегося в работе и требующего постоянных разъяснений. В таком случае возможно официальное (или гласное, что равносильно) назначение доверенного лица руководителя на роль "толкователя снов".
2) Власть на основе авторитета. Возникает из субъективного восприятия подчиненными руководителя: он признается авторитетом соответственно чину, образованию, характеру и по другим причинам. Теряется, как только человек совершит ошибку, или как только появится более авторитетное лицо.
Власть на основе авторитета в современном бизнесе можно приобрести очень быстро, особенно если сопутствует везение. Однако чтобы удержать ее, обратим особое внимание на несколько существенных моментов ее использования: никогда нельзя унижать рядового сотрудника или нижестоящего руководителя своим авторитетом, особенно если это хороший человек; не стоит завоевывать авторитет публичным и постоянным несогласием с руководством; можно ставить на место сотрудников, пользуясь авторитетом, но только в случае, если это необходимо для организации.
3) Власть на основе замеченных ошибок возникает в критических ситуациях у сотрудника, который обладает достаточной компетентностью и/или решительностью для принятия решения. Она должна заканчиваться с разрешением проблемы в нужном направлении, так как в обыденной деятельности решения этого же сотрудника могут быть совершенно непригодны.
Заключение
Особые требования предъявляются к взаимоотношениям начальника и подчиненного. Обычно руководитель – ключевая фигура в коллективе. От того как он ведет себя, каким образом и что он делает, зависит очень многое.
Всякий поступок начальника в отношении подчиненного воспринимается не просто как отношение одной личности к другой, а как действие лица, наделенного властью над другим. Руководитель никогда не приобретет высокий авторитет и уважение, если будет строить служебные отношения на основе личных симпатий. Вот почему начальник должен быть предельно объективен в отношении подчиненных и выдержан в своих поступках. Ему необходимо постоянно помнить о нормах поведения, воспитывать в себе привычку и потребность соблюдать их в любых ситуациях.
Труд любого руководителя вызывает большие затраты нервной энергии, что может сказаться на его действиях. Но, несмотря на это, руководитель любого ранга должен быть всегда и везде вежлив, корректен и тактичен. И у него может быть плохое настроение или самочувствие, неприятности или служебные неурядицы, но служебное положение обязывает его держать себя с людьми ровно, предупредительно, приветливо, не терять самообладания при любых обстоятельствах.
Хорошему руководителю чужды высокомерие, надменность, раздражительность, капризность, стремление силой своей власти навязывать подчиненным свои манеры и привычки. Он всячески избегает ситуаций, в которых можно унизить подчиненного, оскорбить его личные достоинство и честь.
Положительным качеством руководителя является сдержанность, которая нужна во всем — в принятии решений, в словах, в действиях, так как первое побуждение не всегда верно. Определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера: здравый смысл; знание дела; уверенность в своих силах; высокий общий уровень развития; способность доводить начатое дело до конца.
Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Он формируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя.
Он основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту, доверие к ним. Ведущее место среди указанных видов авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации и ее сотрудников.
Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима.
Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям. Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти очень много у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее борются за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные.
Список использованных источников
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: “ГНОМ пресс” 2000. – 440 с.
2. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – Ростов – на – Дону: Издательство “Феникс”, 2003. – 512 с.
3. Мескон Н.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2001. – 702 с.
4. Разу М. Организация менеджмента: Учебник – М.: Человек, стратегия, 2000. – 409 с.
5. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство “Зерцало”, 2001. – 448 с.
6. Феденя А.К.Основы менеджмента: Учеб. пособие – Мн: Бестпринт, 2003.– 324 с.