Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:
• техническая информация;
• оборудование;
• инструменты;
• средства обучения;
• руководство по эксплуатации;
• чертежи;
• результаты испытаний;
• различные материалы фирм-поставщиков.
6. Человеческие аспекты в управлении проектами
6.1 Психологические аспекты проект-менеджмента
Человек – главная фигура проекта. Любой проект с любым материальным и финансовым обеспечением без людей, осуществляющих его, мертв.
Эффективному управляющему проектом необходимо детальное понимание всех жизненных фаз проекта.
Человеческий аспект проект-менеджмента проявляется на всех фазах проекта, так как переговоры, совещания, принятие решений, разрешение конфликтов и другие виды общения являются неотъемлемыми процедурами осуществления проекта.
Понимание психологии людей позволит ему занять правильную позицию на переговорах, совещаниях, в конфликте. Даст ему возможность задействовать окружающих людей на пользу проекта с максимальным эффектом.
Прежде всего проект-менеджер должен выполнить завет: «Чтобы лучше знать других, познай самого себя!».
Для определения психологической характеристики личности имеется большое количество тестов из практической психологии.
Наиболее распространенным является тест, разделяющий людей на две группы по проявлению эмоций: экстраверты и интроверты.
У экстравертов все «написано на лице», их чувства выражаются так ясно (словами, жестами, мимикой), что собеседнику не стоит никакого труда определить ответную реакцию на свои слова и действия. Интроверты же, наоборот, очень скупо выражают свои эмоции, они как бы обращены внутрь себя, их реакцию, как правило, нельзя распознать сразу. Только хороший психолог по определенным признакам может установить, как воспринята его информация, и что можно ожидать в ответ.
Следующим можно назвать известный тест по определению четырех эмоциональных типов человека по темпераменту: меланхолики, флегматики, сангвиники и холерики.
Существует тест, определяющий людей по их роли в команде: лидер, исполнитель, оппонент, генератор идей, критик, равнодушный.
Эффективный проект-менеджер.
Можно предложить три возможных критерия для эффективного руководителя:
¨ черты лидерства: эффективные менеджеры имеют некоторые общие черты;
¨ стили лидерства: эффективные менеджеры применяют различные стили;
¨ ситуационный подход: эффективные менеджеры приспосабливают свой стиль к обстоятельствам.
Черты эффективных проект-менеджеров
• способность к решению проблем и ориентация на результат;
• энергия, инициатива, ответственность;
• уверенность в себе;
• перспективность, стратегическое мышление;
• коммуникабельность;
• умение вести переговоры.
6.2 Управление заинтересованными сторонами
Все заинтересованные стороны делят на внутренние и внешние.
Внутренние:
• Владельцы компании;
• Высшее руководство;
• Линейные службы (маркетинг, производство, поддержание и др.);
• Обеспечение качества;
• Группы внутреннего персонала;
• Рабочие;
• Представители профсоюзов;
• Группы консультантов;
• Другие проекты.
Внешние:
• Руководители различных специализированных организаций, таких как строительные, по экспорту-импорту, страховые, по технике безопасности, трудоустройству, внешней среде и др.;
• Финансовые источники типа банков, акционеров общественных фондов и др.;
• Пресса;
• политика;
• профсоюзы;
• церковь;
•конкуренты;
•поставщики;
•смежники;
•семьи персонала.
Далее необходимо выяснить ценности заинтересованных сторон.
Информация о целях и ценностях является основной для успешного управления заинтересованными сторонами. Она дает возможность предсказывать, как заинтересованные стороны будут реагировать на проект и его результаты.
Для выбора правильной стратегии управления полезно выполнить ССОВ – анализ (сила, слабости, возможности, опасности). Он состоит в определении силы и слабостей наиболее важных заинтересованных сторон, а возможностей и опасностей от проекта для заинтересованных сторон. Чаше всего для каждой стороны есть и возможности и опасности. После определения следует оценить их влияние на проект и затем сконцентрировать на них внимание.
Разработка стратегии облегчается после того, как выявлены возможности и опасности. Можно решить, какие возможности следует использовать, а какие опасности предотвратить. Это и будет стратегия.
Наиболее сложным является разработка плана действии, плана управления взаимоотношениями и заинтересованными сторонами. Необходимо ответить на вопросы для каждой заинтересованной стороны:
• как использовать возможности заинтересованной стороны?
• как предотвратить опасности, вызываемые заинтересованной стороной?
• как учтены возможности проекта для заинтересованной стороны?
• как учтены опасности проекта для заинтересованной стороны?
Каждая встреча, где сообщается информация, должна быть тщательно спланирована, начиная от определения целей группы. Затем описываются общие цели, ценности, прогнозы и цели некоторых частей проекта.
Управление заинтересованными сторонами означает, в основном, что необходимо поддерживать связи с ними, информировать и выслушивать их мнение. План управления заинтересованными сторонами содержит, в основном, информационные мероприятия. В добавления к ним могут быть сделаны необходимые предложения, одобрения. Мероприятия следует планировать отдельно для каждой заинтересованной стороны и, особенно, для способов их выполнения. Все виды подготовительной работы должны планироваться и иметь ответственных за выполнение плана.
| Сторона | Что | Почему | Как | Кто | Когда | Результат |
Управление заинтересованными сторонами-это возможность регулирования и контролирования взаимодействия между проектом и заинтересованными сторонами, чтобы содействовать достижению целей проекта.
Заинтересованные стороны могут принести проекту больше пользы, чем вреда.
6.3 Создание проектной команды
В практике проект-менеджмента используются два основных вида структуры проектной команды.
Матричная форма структуры команды
Эта форма применяется, как правило, для малых и средних проектов, продолжительность жизненного цикла которых до двух лет (этот критерий в разных странах варьируется от 0,5 до 2 лет). Суть матричной формы состоит в том, что в проектную команду подбираются специалисты из функциональных отделов фирмы на временной контрактной основе. С точки зрения человеческих аспектов управления проектами, матричная форма имеет как преимущества, так и недостатки.
Преимущества:
• гибкость в организации и развитии команды;
• полномочия функциональных отделов фирмы не дублируются;
• наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне».
Проект-менеджер имеет возможность получить из функциональных отделов столько специалистов, сколько ему необходимо для выполнения объема работ на данный период. При увеличении или уменьшении объема, либо при появлении новых видов работ, он может изменить количественный и качественный состав команды за счет функциональных отделов фирмы. Это нормальный процесс развития команды.
В проектной команде не создаются собственные функциональные отделы, поэтому полномочия и функции отдельных специалистов, занятых исключительно в проекте, не пересекаются с полномочиями постоянно действующих функциональных отделов фирмы.
После завершения проекта участники команды возвращаются в свои функциональные отделы и продолжают работать на фирме. Окончание работ по проекту не связано у них с чувством беспокойства, неуверенности и необходимости искать работу. Это является весьма немаловажным положительным фактором матричной структуры.
Недостатки:
• отсутствие принципа единоначалия;
• временность коллектива;
• проблемы с распределением ресурсов в рамках фирмы;
• сложность взаимоотношений внутри фирмы.
Основной недостаток матричной структуры команды – это нарушение принципа единоначалия. Пересечение вертикальных и горизонтальных связей вызывает трудности в организации и управлении командой.
Проектная форма структуры команды
Для реализации крупного проекта внутри фирмы создается как бы филиал фирмы, копия уменьшенного масштаба. Функциональные отделы этой новой структуры представляют собой проектную команду. Эта организационная форма также имеет как достоинства, так и недостатки.
Преимущества:
• принцип единоначалия;
• определенность положения внутри фирмы;
• концентрация усилий и нацеленность всей команды на результат проекта.
Так как команда создается на длительный срок (более 2 лет), она полностью ориентирована на проект и его руководителя. Важнейшим преимуществом проектной формы является то, что она концентрирует все усилия участников на достижение главной цели проекта, не отвлекая их на выполнение других обязанностей в функциональных отделах фирмы.
Недостатки:
• дублирование функций внутри фирмы;
• отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды;
• неуверенность членов команды в получении работы после завершения проекта.
Наличие филиалов функциональных отделов фирмы внутри проектной команды приводит к дублированию функций. Этот факт связан с дополнительными затратами фирмы. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих на фирме отделов становятся непосильными.