1Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта
2 Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функции согласно принятому распределению зон ответственности.
Функциональная структура управления
В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями в пределах порученных ему функций.
Матричная структура управления
Матричная структура создается на базе функциональной структуры, отношения в которой базируются на прямых вертикальных связях руководства-подчинения. Для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы формируют из специалистов соответствующих функциональных отделов, находящихся на разных уровнях иерархии управления.
Матричная структура дает возможность гибко маневрировать людскими ресурсами за счет перераспределения их между проектами.
При использовании матричной структуры должна быть хорошо организована система контроля за ходом работ по проекту, качеством исполнения, затратами и сроками. Необходимо постоянно следить за тем, чтобы фактические показатели соответствовали плановым.
Матричный тип структуры управления может использоваться при выполнении малых и средних проектов
Проектное управление.
В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы.
Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.
В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается.
Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления, иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.
Системы проектного управления, будучи ориентированы на конечную цель – выполнение проекта, способствуют:
- Сокращению сроков его выполнения;
- Повышению оперативности решения текущих вопросов, связанных с ходом выполнения проекта;
- Более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями подрядной фирмы;
- Экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных специалистов.
Преимущества и недостатки структур управления, используемых при управлении проектами
| Основные факторы | Матричная структура | Проектная структура |
| Требования к системе планирования и отчетности | Необходимо наличие стратегического матричного плана | Так как команда работает в одном месте, система планирования и отчетности может быть достаточно простой |
| Контроль за выполнением проекта | Контроль осуществляется через руководителей функциональных подразделений | Под контролем находятся все члены группы, Руководителю проекта и заказчику легче контролировать все вопросы, связанные с проектом |
| Эффективность использования рабочего времени | Использование времени, с точки зрения распределения работы, очень эффективно | Неизбежно наличие резервного времени |
| Внесение изменений в проект | Неизбежно возникновение трудностей при внесении изменений, так как задействовано много структурных подразделений, участвующих в работе над проектом | Процесс внесения изменений несложен, так как все работают в одном месте, активно взаимодействуя друг с другом |
| Требования к руководителю | Должен быть хорошим координатором, агитатором и уметь влиять на участников проекта | Руководитель проекта должен быть не только технически грамотным специалистом, но и хорошим руководителем |
| Роль неформальных связей | Огромная | Имеет место, но не в такой степени, как при матричной организации |
| Влияние на существующую структуру | Влияние минимально | Требует реорганизации существующей структуры |
Выбор организационных структур управления
| Критерии оценки | Функциональная | Матричная | Проектная |
| Неопределенность условий реализации проекта | низкая | высокая | высокая |
| Технология проекта | стандартная | сложная | новая |
| Сложность проекта | низкая | средняя | высокая |
| Продолжительность проектного цикла | короткая | средняя | большая |
| Размер проекта | малый | средний | крупный |
| Важность проекта | не очень важный | средней важности | очень важный |
| Взаимозависимость и взаимосвязь между отдельными частями проекта | низкая | средняя | высокая |
| Критичность времени (обязательства организации по срокам завершения работ) | низкая | средняя | высокая |
| Взаимосвязь и взаимозависимость проекта от систем более высокого уровня | высокая | средняя | низкая |
5.2 Контроль и регулирование
Словоконтроль, как и слово власть, прежде всего рождает отрицательные эмоции. Для многих оно означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности.
Контроль представляет процесс, в котором руководитель проекта устанавливает, достигаются ли поставленные цели, выявляет причины, дестабилизирующие ход работы, и обосновывает принятие управленческих решений, корректирующих выполнение заданий, прежде чем будет нанесен ущерб выполнению проекта (срыв сроков, превышение использование ресурсов, стоимости, низкое качество и т.д.). Контроль дает возможность руководителю проекта определить, следует ли пересматривать планы, сметы, если некоторые параметры превысили допустимые значения.
Контроль – это процесс, при помощи которого проект-менеджер определяет, правильны ли его решения, как осуществляется проект (по времени, стоимости, ресурсам), не требуются ли корректировки.
Задачи контроля состоят в том, чтобы получив фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, вырабатывая тем самым так называемые сигналы рассогласования. Контроль должен обеспечить:
- мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);
- выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных затратах, финансовых, нормативных и др.;
- прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
- обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.
Предметом контроля являются факты и события, проверка выполнения конкретных решений, выяснение причин отклонений, оценка ситуации, прогнозирование последствий.
Так же, как и контроль, оценка служит важной функцией обратной связи. Между контролем и оценкой есть, однако, целый ряд существенных различий:
1) Контроль предполагает постоянное слежение за продвижением проекта, в то время как оценка основана на периодическом подведении промежуточных итогов;
2) Контроль сфокусирован на деталях того, что происходит в проекте, в то время как оценка сконцентрирована на общей картине;
3) За контрольные действия несет ответственность руководитель проекта, в то время как оценки обычно проводятся лицом или группой лиц, не работающих непосредственно на проекте (для обеспечения объективности).
Оценка – объективное периодическое подведение итогов для определения статуса проекта относительно его сформулированных целей.
Различают три основных видов контроля:
- предварительный;
- текущий;
- заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Предварительный контроль, как правило, затрагивает ресурсное обеспечение работ (трудовые, материальные и финансовые ресурсы).
Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта.
Различают контроль:
• времени (достижение промежуточных целей и объемов работ):
• бюджета (уровень расходования финансовых средств);
• ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);
• качества (уровень качества работ).
Текущий контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализацией проекта и базируется на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.
Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедуры управления.