В-четвертых, лидер может задаться целью, доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников.
1.3 Стратегии компаний – лидеров отрасли
Конкурентные позиции лидеров отрасли либо намного прочнее, чем у остальных, либо господствующие. Лидеры хорошо известны в отрасли и используют опробованные стратегии (лидерство по издержкам или за счет дифференциации). Основная стратегическая задача отраслевого лидера – выбор методов защиты и упрочения конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции. Завоевание позиции лидера отрасли и большой доли рынка само по себе весьма важно, поскольку обеспечивает существенное конкурентное преимущество и уровень рентабельности, соответствующие статусу крупнейшей компании отрасли. Обычно лидеры отрасли доминирующие лидеры используют одну из нижеперечисленных стратегий [22, c.274].
1. Наступательная стратегия. Основная цель этой стратегии – сохранение позиции первопроходца в отрасли. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке – постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к инициативам лидера. Такое положение в отрасли заставляет компанию непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера. К вариантам наступательной стратегии относятся также созданию новых товарных линий, адаптация товара к потребностям покупателей в развивающихся странах, расширение спектра возможностей использования товара, привлечение новых потребителей, стимулирование повторных покупок.
2. Стратегия активной обороны. Эта стратегия состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых компаний на рынке. Цель оборонительной стратегии – сохранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. Рассмотрим некоторые примеры оборонительных действий.
· Затруднять новичкам и конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей, активно инвестируя в НИОКР.
· Расширять ассортимент предлагаемых товаров или моделей с тем, чтобы противопоставить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты.
· Предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющих их переход на товары конкурентов.
· Удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне.
· Сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса и для предотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу.
· Инвестировать в снижение издержек и обновление технологии, чтобы обеспечить себе лидерство по этим позициям.
3. Стратегия демонстрации силы. В этом случае доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм), если конкуренты помельче пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера. Компания может еще сильнее снизить цены в ответ на снижение цен конкурентом; развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям. Доминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы жестко преследует дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами, снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов, переманивает лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты.
Компании – лидеры отрасли укрепляют долгосрочные конкурентные позиции с помощью стратегий агрессивного наступления, активной обороны или демонстрации силы, стремясь принудить соперников и потребителей отказаться от борьбы за передел рынка. Лидеры нередко проводят политику «выкручивания рук» компаниям-потребителям, принуждая их к отказу от товаров конкурентов. Действия здесь бывают самыми разнообразными, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров компании в обмен на более низкие цены, либо наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех потребителей, которые закупают и товары конкурентов. В качестве последнего средства применяются специальные скидки и привилегированные поставки тем клиентам, которые не работают с компаниями-конкурентами [22, c.275].
2.Лидерство ОАО «Булочно-кондитерский комбинат»
2.1 Финансово-экономическая характеристика ОАО
«Булочно-кондитерский комбинат»
Открытое акционерное общество «Булочно-кондитерский комбинат» учреждено 30 марта 1994 года. Основными видами деятельности «Булочно-кондитерского комбината» являются:
· производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий;
· осуществление внешнеэкономической деятельности;
· оказание производственных, посреднических и коммерческих услуг;
· осуществление проектно-конструкторской, научно-исследовательской
строительно-монтажной и ремонтной деятельности.
Общество состоит из четырех подразделений, являющихся цехами: пекарня № 2, пекарня № 3, хлебозавод № 4, кондитерская фабрика.
Пекарня № 2 специализируется на производстве хлебобулочных изделий, сухарей, бараночных изделий (бублики, сушки, баранки) и теста. Хлебозавод № 4 производит кондитерские и хлебобулочные изделия, пряники и печенье, кондитерская фабрика – торты, пироженные, печенье, мармелад, восточные сладости, кексы и рулеты, пекарня № 3 – хлеб и хлебобулочные изделия.
Уставный капитал общества – 13 147 000 рублей.
Уставный капитал разделен на 13 147 обыкновенных акций. Номинальная стоимость одной акции – 1000 рублей. Контрольный пакет акций, составляющий 51 процент, находится в собственности государства, остальные 49 процентов распределены между членами трудового коллектива.
Комитет по управлению государственным имуществом осуществляет контроль за деятельностью данного акционерного общества через доверенное лицо, которым является работник управления хлебопродуктов и хлебопекарной промышленности Администрации края. Кроме него деятельность «Булочно-кондитерского комбината» контролируют специалисты Управления по работе с акционерными обществами.
Основными видами продукции выпускаемой «Булочно-кондитерским комбинатом» является хлеб (455,90 тонн), что составляет 30,47 % от общего объема выпуска, бараночные изделия (224,95 тонн) – 15,04%, пряники (561,42 тонн) - 37,53 % и торты (80,90 тонн) - 5,41 %.
Несомненно, что увеличение ассортимента предлагаемой на рынке продукции является фактором, положительно влияющим на рост прибыли предприятия, но только лишь в том случае, если предварительно проведено исследование рынка, и новая продукция удовлетворяет требованиям потребителей. Производиться должны те виды продукции, которые пользуются повышенным спросом у потребителей. Ассортимент выпускаемой продукции представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Ассортимент выпускаемой продукции
| Наименование | Количество наименований | Произведено в 2005 г. (тонн) | В % от общего объема выпуска |
| Хлеб | 6 | 455,90 | 30,47 |
| Булочные изделия | 18 | 46,85 | 3,13 |
| Пироги | 2 | 0,08 | 0,01 |
| Сухари | 6 | 30,45 | 2,04 |
| Бараночные изделия | 8 | 224,95 | 15,04 |
| Итого хлебобулочные изделия | 40 | 758,23 | 50,68 |
| Пряники | 25 | 561,42 | 37,53 |
| Печенье | 13 | 30,40 | 2,03 |
| Торты | 29 | 80,90 | 5,41 |
| Пирожные | 14 | 17,87 | 1,2 |
| Кексы, рулеты | 3 | 1,71 | 0,11 |
| Восточные сладости | 5 | 0,55 | 0,04 |
| Мармелад | 3 | 5,51 | 0,37 |
| Итого кондитерские изделия | 92 | 698,36 | 46,68 |
| Тесто | 2 | 38,21 | 2,55 |
| Панировочные сухари | 1 | 1,2 | 0,08 |
| Всего: | 135 | 1496,00 | 100,00 |
2.2 Стратегический анализОАО
«Булочно-кондитерский комбинат»
Планирование – это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда, какие и сколько должно быть использовано ресурсов.
Планирование разбивается на 3 части: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее – сроком на 1 год; оперативное – на срок менее 1 года.
Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.
Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.
В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.