Управление коллективом в процессе внедрения нововведений
Н. П. Масленникова, кандидат экономических наук, Государственный университет управления, Москва
Необходимость нововведений
Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, организация вынуждена изменяться в соответствии с поставленными целями. Если она не приспособится к новым обстоятельствам, не будет внедрять нововведения, новые направления деятельности, она потерпит неудачу и прекратит существование. Требуемое количество нововведений растет, и темп их внедрения убыстряется. Это подтверждается наблюдениями практики хозяйствования.
Ситуация
Приватизированное машиностроительное предприятие (ранее государственной формы собственности), которое ныне приобрело юридический статус ОАО, унаследовало значительное количество объектов социальной, культурно-бытовой сферы (гостиницы, больницы, клубы, стадионы; пионерские лагеря; детские сады и т. д.), они остались на балансе предприятия, но уже не финансируются из бюджета.
Объекты соцкультбыта являются убыточными, но требуются значительные затраты на их содержание. Чтобы выжить в рыночной среде, необходимы какие-то нововведения.
В частности, есть два варианта нововведений. 1. Передать объекты соцкультбыта в долгосрочную аренду (свыше 1 года), основные средства передаются на баланс вновь созданному предприятию - закрытому акционерному обществу, старое предприятие участвует в уставном капитале этого ЗАО, например, с долей участия 60%;
2. Создать холдинговую компанию на базе предприятия, выделив объекты соцкультбыта в самостоятельные юридические лица, и организовать функциональные звенья - штабы специалистов по маркетингу, планированию, финансово-бухгалтерской деятельности, юридической деятельности при исполнительном директоре из числа специалистов завода, работающих по договору с новыми юридическими лицами - бывшими объектами соцкультбыта.
Преимущества и недостатки каждого варианта нововведений приведены в таблице 1.
Вывод: с учетом действующих сил сопротивления, преимуществ и недостатков предпочтительным является второй вариант нововведений.
Причины нововведений
Их можно разделить на внешние (необходимость нововведений вызвана влиянием внешней среды) и внутренние (необходимость нововведений вызвана внутренними особенностями организации).
К числу внутренних причин нововведений могут быть отнесены и личностные качества менеджера, который сознательно пытается изменить элементы системы управления. Хотя внешние причины возникают чаще, но обычно наблюдается сочетание спланированных действий менеджера и влияния нескольких внешних факторов.
Внешние причины - факторы нововведений - представлены в табл. 2.
Анализ движущих и сдерживающих сил, сопровождающих нововведение
Процессу внедрения нововведений должен предшествовать детальный анализ ситуации, требующей вмешательства менеджера, с целью управления внедрением нововведений (табл. 3).
Таблица 1
Преимущества и недостатки двух вариантов нововведений
| Первый вариант: передача в аренду | Второй вариант: создание холдинга | ||
| Преимущества | Недостатки | Преимущества | Недостатки |
| Нет затрат из чистой прибыли на содержание объектов соцкультбыта Получение дохода в виде арендной платы в размере, оговоренном договором аренды, но не более: арендная плата за минусом НДС и налога на прибыль (на арендную плату как доход) Доходы в виде арендной платы не облагаются налогом на пользователей дорогами (в дорожный фонд) и местным налогом - на содержание объектов жилсоцбыта | Отказ от ведения деятельности, связанной с соцкультбытом Потеря для работающих социальных льгот Руководство завода не имеет возможности распоряжаться объектами соцкультбыта, так как по уставу вмешательство в оперативную деятельность осуществляется на общем собрании акционеров-участников Необходимость согласования с коллективом работников и с профсоюзом прекращения деятельности, связанной с социальными вопросами Передача убыточных объектов ставит под сомнение возможность получения дивидендов в составе арендной платы и на свою долю капитала в новом ЗАО. В перспективе возможна потеря объектов социальной сферы для предприятия, передача их за долги третьим лицам и т. п. Передача объектов соцкультбыта в ЗАО рассматривается работающими акционерами как лишение части собственности и может вызвать социальный взрыв вследствие лишения социальных благ | Нет эксплуатационных затрат из чистой прибыли на содержание объектов Возможно предоставление самостоятельности коллективам объектов. Это позволит привлечь инициативу работников с целью поиска вариантов ликвидации убыточности Функциональные звенья работают по договору с новыми юридическими лицами, следовательно, возможно увеличение их зарплаты и использование знаний, умений и опыта по повышению прибыльности объектов соцкультбыта Создание холдинговой компании на базе предприятия сохраняет его имидж и торговую марку Не прекращается деятельность, связанная с социальной сферой, так как объекты находятся в составе холдинга, рабочие могут получать социальные выплаты: путевки в пансионат, дом отдыха, для детей - в лагерь отдыха, оплату детского сада по льготной цене и т. п. | Необходимость разработки бизнес-плана по ликвидации убыточности и расширения сферы услуг для каждого самостоятельного юридического лица — бывшего объекта соцкультбыта, ныне находящегося в составе холдинговой компании |
Таблица 2
Внешние причины нововведений
| Причины | Примеры |
| Рыночные | Рост конкуренции Уменьшение доли рынка сбыта Более высокие требования заказчика к качеству продукции Низкий спрос на продукцию |
| Экономические | Убыточность производства продукции Низкая рентабельность продукции Высокие издержки производства Перерасход материалов Недостаток собственных оборотных средств Изменение курса валюты Изменение цен на энергоносители, сырьевые материалы |
| Социальные | Безработица Текучесть кадров Наличие социальных программ (оздоровление, жилье, экология и т. п.) |
| Технологические | Достижения НТП в области менее материалоемких технологий, прогрессивного оборудования, оснастки Создание новых коммуникационных связей Разработка современных информационных систем и т. д. |
| Политические | Введение нового налогового кодекса Смена политического лидера в составе местной власти, правительства Издание постановлений правительства, указов президента Влияние профсоюзов |
| Случайные | Влияние стихийных бедствий (наводнение, пожар, ураганы) Другие |
Таблица 3
Схема процесса анализа нововведений
| Этап анализа | Возможный вариант аналитической информации | ||
| Определение уровня иерархии, охваченного нововведением | Макроуровень (народное хозяйство в целом) Уровень отрасли Уровень дирекции (верхний) Уровень среднего звена (отдел, цех, корпус) Уровень индивидуума (рабочее место) | ||
| Этап анализа | Возможный вариант аналитической информации | ||
| Анализ времени и сложности нововведения | Продолжительность времени и сложность нововведения возрастают по мере увеличения охвата нововведением большего количества уровней управления, двигаясь по иерархии снизу вверх | ||
| Анализ движущих сил по времени действия | Составление списка движущих сил, действующих постоянно Составление списка движущих сил, действующих кратковременно | ||
| Определение потенциальных сил, способных стать движущей силой при определенных условиях | Определение условий, при которых потенциально существующие силы могут быть движущими | ||
| Анализ движущих сил по степени мощности | Ранжирование движущих сил с целью определения наиболее значимых | ||
| Анализ движущих сил на возможность манипулирования ими | Внешние — нельзя манипулировать, внутренние — можно манипулировать | ||
| Анализ сдерживающих сил | Варианты сдерживающих сил (см. табл. 4) | ||
Процесс нововведения испытывает на себе действие как движущих, так и сдерживающих сил.
Характеристика сдерживающих сил, наиболее часто встречающихся в практике, дана в табл. 4.
Таблица 4 Характеристика сдерживающих сил
| Содержание сдерживающей силы | Причина возникновения | Степень опасности и последствия действия сдерживающей силы |
| Узкособственнический интерес: боязнь что-то потерять | Особенности психологии человека: свои интересы ставятся выше интересов организации | Степень опасности низкая Возможно создание групп давления, цель которых -провалить нововведение |
| Неправильное понимание последствий нововведения | Отсутствие полной и достоверной информации о нововведении, отсутствие доверия к руководству | Последствия могут быть опасны, так как неправильное понимание может привести к возникновению слухов, сплетен и вызвать сопротивление всего коллектива |
| Содержание сдерживающей силы | Причина возникновения | Степень опасности и последствия действия сдерживающей силы |
| Различное восприятие нововведения у разных хозяйствующих субъектов | Психологические особенности личности, нежелание изменений, отсутствие достоверной информации о последствиях нововведений | Последствия опасны, могут привести к открытому несогласию коллектива |
| Боязнь сокращения вследствие введения новшеств | Неуверенность в своих силах, способностях, опасение, что люди не будут иметь возможности переквалифицироваться, недоверие к руководству | Последствия опасны, так как провоцируют поведение, ориентированное на поддержание собственного престижа и несогласие с нововведениями |
| Боязнь потери контроля, своей значимости вследствие нововведений, особенно в области техники и технологии | Психологические особенности личности: нежелание менять соотношение «сделано мной» вследствие, например, автоматизации труда и уменьшения трудоемкости выполняемых функций | Возможность коалиции противников нововведений, разрушить которую можно лишь привлечением противников к процессу обсуждения и принятия решений |
| Наличие длительного состояния неопределенности будущего | Отсутствие информации о последствиях нововведения на каждом рабочем месте и длительности этого процесса, отсутствие доверительных отношений между личностью и менеджером | Сопротивление можно уменьшить предоставлением большего объема информации о причинах изменений и об их длительности, необходимо ликвидировать ощущение «прохождения пропасти с завязанными глазами» |
| Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать нововведение | Отсутствие времени на обдумывание нововведений, их последствий, присущее людям чувство скептицизма, отсутствие предварительной информации | Последствия устранимы проведением встреч и бесед с работниками до того, как будет объявлено о нововведениях |
| Нарушение традиций, ценностей, привычек | Отсутствие информации о выгодах нововведений, которые позволят нарушить устои, привычки, ценности | Последствия устранимы проведением предварительных бесед с каждым участником нововведений |
| Содержание сдерживающей силы | Причина возникновения | Степень опасности и последствия действия сдерживающей силы |
| Потеря престижа | Отсутствие уверенности, что компетенция, признанная на старом рабочем месте, сохранится | Потери устранимы проведением предварительной беседы и привлечением к процессу обсуждения и принятия управленческого решения |
| Боязнь потери компетенции вследствие нововведения | Отсутствие разъяснений, обучения и подготовки людей для работы в новых условиях | Последствия устранимы обучением и подготовкой |
| Увеличение объема работы | Скрытие факта увеличения работ вследствие нововведений, отсутствие роста вознаграждения за больший объем работ | Последствия устранимы, если признается как реальность возросший объем работы и назначается соответствующее вознаграждение |
| Наличие прошлых обид | Отсутствие контакта, позволяющего обсудить недомолвки и недоразумения, возникшие в прошлом | Наличие сопротивления нововведениям, если источником изменений является человек или организация, которая обидела работника в прошлом Последствия устранимы при устранении прошлых обид |
| Наличие реальных угроз | Любое нововведение действительно содержит некоторые нежелательные для людей последствия, которые затрагивают их интересы и приводят к необходимости сопротивляться | Последствия устранимы при наличии доверия и правдивости в отношениях работника и менеджера |
| Случайные неожиданности | Неожиданное влияние одного события на другое | Последствия устранимы при планировании катастрофы; необходимо пользоваться законами Мерфи, чтобы планировать даже невозможное |
Варианты политики внедрения нововведений в коллективе