· ключевые результаты коммерческой деятельности;
· ключевые результаты функциональной деятельности;
· результаты поддержки.
Управление по результатам и развитие руководителя, ориентированного на результат, - это непрерывный процесс изменений, основа которого постоянна, но его детальное содержание должно все время обновляться и развиваться в соответствии с конкретными потребностями организации.
Каждый руководитель сам является существенным фактором положения организации. Оценка их работы, имеющая опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач влияют на способы работы руководителей. Многие исследователи подтверждают, что процесс совершенствования организации и процесс индивидуального совершенствования руководителей происходит одновременно и поэтапно. Задача чувствующих свою ответственность руководителей – направить организацию в целом или в отдельные составные части в сторону положительного развития.
Некоторые отработанные в понятийном отношении системы управления и планирования уделяют слишком мало внимания значению конкретных практических реалий в достижении результатов управления. Однако эти факторы ситуации, если на них не обращать внимания, могут свести на нет деятельность даже совершенной системы управления.
Каждая организация, каждый человек имеют свои внешние и внутренние факторы ситуации. Ниже я приведу наиболее типичные из них.
| · мероприятия конкурентов внезапные изменения в экономическом положении клиентов;· кризисы;· общественные события;· структурные изменения в обществе;· погодные условия;· положения на рынке труда;· законодательство;· мероприятия по регулированию социальных процессов | · миграция населения;· изменения на денежных рынках;· изменение международной конъюнктуры и связанные с ним события;· изменения в соотношениях политических сил;· новая технология;· мероприятия, проводимые профсоюзным движением;· деятельность средств массовой информации;· изменения в позициях и оценках |
Соответственно, наиболее существенными внутренними факторами ситуации могут быть:
| · личные отношения;· перегрузка в работе;· отпуска;· болезни;· мероприятия, проводимые профсоюзным движением;· положительные или отрицательные неожиданные ситуации;· увольнение или прием на работу новых работников;· расширение или сокращение деятельности организации; | · неисправности машин и оборудования;· неправильное поведение клиентов или персонала;· действия влиятельных лиц, содействующие или мешающие деятельности организации;· факторы охраны и безопасности труда;· инициативы и идеи;· собеседования, благодарности и выговоры;· мотивированность. |
Эти примеры помогают прогнозировать возникновение неожиданных факторов ситуации. Факторы ситуации могут быть положительными или отрицательными. Путем быстрого реагирования последние можно превратить в положительные. И здесь необходимо мышление с позиции «а что будет, если», то есть умение предвидеть заранее различные практические ситуации и их результаты.[3]
Определение своего стиля управления и гибкое применение разных стилей управления дает возможность использовать все существенные факторы и другие источники влияния руководителя.
Основными измерениями стилей управления по-прежнему являются авторитарность/демократичность, направленность на установление хороших отношений между работниками и на выполнение поставленной задачи. С точки зрения управления по результатам важнейшим моментом является присоединение к названным измерениям еще измерения результативность/эффективность, которое как раз и означает умение объединить основные измерения стилей управления и существенные факторы ситуации наиболее благоприятным образом для получения хороших результатов.
Современные руководители довольно хорошо используют структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активирующих факторов весьма низка.
Таблица 4.
| Структурные факторы, дела(логичность) | Активизирующие факторы, люди (творческий подход) | РЕЗУЛЬТАТУПРАВЛЕНИЯ |
| + приспособление новой системы;+ бюджетирование;+ принятие решения;+ наставление;+ контроль | + мотивирование;+ информирование;+ совершенствование организации;+ сотрудничество;+ управление по ситуации |
Результативность разных стилей управления.
| Авторы теорий. | Неэффективные стили ---------- эффективные стили |
| Арджирис | Авторитарные отношения ------- аутентичные отношения |
| Танненбаум,Шмидт | Авторитарный ------- демократический |
| Беннис | Бюрократия ------- демократия |
| Герцберг | Комфортность окружения ------- работа, производящая(использование гигиеничес- результат (использованияких факторов) факторов мотивации ) |
| Макгрегор | Допущения теории Х ------- допущения Теории У |
| Пейр | Власть начальника, коллег или ------- достигнутая власть систем |
| Блейк,Моутон | 1/1 ------- 1/9 ------- 9/9 5/5 9/1 |
| Халл | Принятие 1/9 принятие решенияРешения 1/1 -------5/5 принятие ------- 9/9 9/1 решения |
| Фидлер | Авторитарность в ситуациях среднего авторитарности уровня благоприятствования, демок- исключительныхратичность в исключительно благоп- ------ или благоприятриятных и неблагоприятных ситуациях ных ситуациях. |
Анализ своего стиля управления.
Многостороннее тестирование стиля управления предполагает получение отзывов о нем с разных сторон. Наиболее компетентными в анализе своего стиля управления являются сам руководитель, его подчиненные, коллеги, непосредственный начальник, клиенты и внешние консультанты.
Чем больше будет получено отзывов о своем стиле управления, тем лучшими будут возможности для многосторонних выводов. При этом неплохо записать для себя некоторые мысли по следующим вопросам:
· в каких вопросах было получено подтверждение прежним хорошим способам действия;
· в какой части тесты побуждают к переосмыслению применяемого стиля управления и
· проведения, каких мер для изменения стиля управления подсказывают результаты проведенных тестов.
С позиции результативности практической работы руководителя между стилем управления, проводимым руководителем, и стилем управления, ожидаемым со стороны подчиненных, должно быть соответствие. Беседа начальника и его подчиненных по поводу результатов работы должна включать также вопрос о стиле управления, скрепленный соответствующей договоренностью. Сохранение и совершенствование персонального стиля дает возможность использовать все сильные стороны каждого из них, что существенно для достижения высоких результатов. Знание и использование персонального стиля управления помогает применять факторы ситуации с необходимой гибкостью вместо заученных идеальных стилей. При результативном способе управления достигается равновесие между индивидуальностью руководителя, требованиями задачи, подчиненными и окружением.
Владение методами и техникой управления усиливает повседневное управление.
Технику управления в наши дни легко относят к технократическому и механическому способу действий, от которых мы сейчас отходим. И хотя она не должна, доминировать и сковывать управленческую работу, введение в практику различных элементов этой техники приносит несомненную пользу в повседневной работе руководителя.
Важнейшие методы и техника управления.
| 1. Совершенствование планирования своей работы и использования своего рабочего времени. Основными его этапами являются уточнение потребности и целей такого совершенствования, учет использования своего рабочего времени (по памяти, записям в календаре, самоотчетам, с помощью специального регистрирующего устройства), группировка и анализ информации, выработка выводов и выдвижение идей по проведению практических мер для совершенствования своей деятельности, определение сроков проведения этих мер и контроля. Для важнейших задач в календаре планируемого рабочего времени заранее отводится специальное время. |
| 2. Беседа о результатах. Это беседа, которая проводится по определенной форме между начальником и подчиненным, основной целью которой является обеспечение результативной деятельности на уровне отдельных работников. Хорошая беседа о результатах включает подготовку к ней со стороны и начальника, и подчиненного, собственно беседу продолжительностью 2—4 часа, выводы по полученным результатам, достижение договоренности о ключевых результатах и целях на предстоящий период, а также об индивидуальном совершенствовании подчиненного, собственно работу и контроль. Беседу о результатах целесообразно проводить 1—2 раза в год. |
| 3. Техника получения сведений об отдаче проводимой работы. С их помощью увеличивается гласность взаимодействия между руководителем и подчиненными, а также даются стимулы для индивидуального роста и совершенствования. Техника получения таких сведений может быть самой различной, от оценок работы по определенной форме в повседневных ситуациях. |
| 4. Техника принятия решений. Ее целью является обучение принятию решений вообще и совершенствование качества принимаемых решений. Техника принятия решений может соответствовать определенной форме (например, техника Кепнера - Трего) или же носить неструктурный характер. В качестве реалистической цели следует поставить задачу принятия максимально большого числа решений на основе взаимопонимания вместо так называемых незаметных решений, решений на основе авторитета, решений меньшинства, решений большинства и компромиссов. Большим преимуществом решений на основе взаимопонимания является то, что к их осуществлению участники его принятия приступают с большей готовностью, нежели решений, принятых на иной основе. |
| 5. Способы поощрений. Управление по результатам будет функционировать только в том случае, если достижение результата будет увязываться с поощрением или санкциями. Поощрение может осуществляться разными системами: способами мотивации, обеспечением индивидуального развития и роста, планированием организации и содержания труда, работой по проектам и, конечно, деньгами. Существенным при управлении по результатам является то, что вознаграждение предусматривается за результаты и ближайшей, и дальней перспективы. Руководитель должен научиться поощрять себя аналогично тому, как он мотивирует свою работу |
| 6. Консультирование и индивидуальная подготовка. Новинкой в управленческой работе в последние годы явилось индивидуальное консультирование. Основополагающей мыслью при этом является то, что начальник ответствен за рост и развитие своих подчиненных. С другой стороны, у начальников в связи с их служебным положением имеются весьма хорошие возможности консультировать своих подчиненных по вопросам, касающихся их работы, а частично и по иным проблемам. Беседы по результатам могут в своем лучшем виде стать двусторонним консультационным мероприятием. Особенно в проектных организациях роль начальника должна больше опираться именно на консультации и подготовку своих подчиненных, а не на иерархические отношения. Кроме начальника, консультантами могут быть подчиненные, коллеги, специалисты различных областей, друзья. |
| 7. Техника оказания влияния. За последнее время усилилось также значение совершенствования использования власти, способов и стилей влияния при анализе скрытых сил организации. Стремления, связанные с властью, направляют, во всяком случае бессознательно, поведение многих руководителей. Познание своего стиля влияния и использование соответствующих ему способов управления повышают результативность работы. Стили влияния можно разделить на "поощрение и наказание", "участие и доверие", "общее мнение и аргументированное убеждение" (предложения, обоснования и контраргументы). |
| 8. Способы подбора и оценки персонала. В качестве средств создания и совершенствования людских ресурсов можно использовать многочисленные средства, с помощью которых организации стремяться достичь наилучших решений. Наиболее широко используются психологические тесты, тесты внутреннего выбора, тесты для подбора работников вне организации, различные анкеты и анализы данных, собеседования, рекомендации, оценки, оценочные беседы и т.д. Для обеспечения более или менее высокой надежности оценок необходимо прибегнуть к трем-четырем разным оценочным средствам. |
| 9. Делегирование ответственности и власти. Смысл делегирования как приема при управлении по результатам заключается в том, что вместо традиционного делегирования задач здесь делегируется ответственность за результаты своей работы и за результаты использования предоставленной власти. Такое делегирование имеет свои характерные черты, как с точки зрения отношения к нему, так и с технической. Задача руководителя — создать в организации равновесие между полномочиями работников (право делать), ответственностью за результаты работы (санкции для себя), властью (способность делать) и подотчетностью (право требовать |
| 10. Факторы, облегчающие управленческое поведение руководителя. Каждый руководитель может совершенствовать и приспосабливать свои умения в соответствии с потребностями. Факторами, оказывающими благоприятное влияние на управленческое поведение, могут быть: умение выступать, техника самообразования и самосовершенствования, умение управлять изменениями, способы поддержания трудовой морали и дисциплины, методы групповой работы, техника проведения совещаний, техника творческой работы, техника скорочтения и умения расслабляться |
Напористость как фактор, обеспечивающий целенаправленное выполнение планов.