Организация является общественным институтом, следовательно, ее цели должны отражать ожидания той клиентуры, которой она призвана служить.
«Популистская» модель отражает типичную долгосрочную стратегию профсоюзов, ориентирующуюся на максимизацию одобрения со стороны лиц наемного труда, но также исходя из практических соображений придающую большое значение росту заработков.
«Филантропическая» модель, когда часть полученной предпринимательскими методами прибыли используется на благо местной общины.
Модель «бережливого капитализма», отвечающая в первую очередь требованиям общества о сохранении окружающей среды и во вторую – интересам кредиторов и потребителей.
Можно сказать, что ОАО «Комитекс» отчасти использует модель «бережливого капитализма». Компания наибольшее внимание уделяет удовлетворению потребностей потребителей за счет широко товарного ряда продукции.
Модели деятельности организации
| Общественная группа | Ожидаемые результаты деятельности организации | Альтернативные модели | |||||
| Свободное предпринимательство | Бережливый капитализм | Филантропическая | Популистская | Социалистическая | Предпочтительная | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Общество в целом | Экономический рост | 1 | 1 | 1 | |||
| Поступления от налогов | 1 | ||||||
| Уравнивание власти | 1 | ||||||
| Уравнивание доходов | 1 | ||||||
| Потребители | Стабильность доходов | 2 | |||||
| Справедливые цены | 2 | ||||||
| Обеспечение выбора | 2 | ||||||
| Удовлетворение потребностей | 2 | ||||||
| Управляющие | Рост доходов | 1 | 1 | 1 | |||
| Профессиональный интерес | 1 | 1 | 1 | ||||
| Работники наемного труда | Занятость, уровень оплаты, досуг | 1 | 2 | ||||
| Условия труда, удовлетворение от работы | 1 | 2 | |||||
Одним из элементов анализа стратегии отношений организации с обществом является анализ «поля сил».
Успех фирмы в проведении предпочтительной стратегии в области законодательства определяется в процессе политических переговоров с другими группами общества, которые заинтересованы и имеют силу для того, чтобы навязать фирме ограничения ее деятельности. Поэтому необходимо оценить цели, которые влиятельные общественные группы и институты, вероятно, выдвинут в процессе переговоров.
Оценка «поля сил» для организации
| Социальные группы | Цели организации | Правила игры | Относительная сила группы | Агрессивность группы | Механизм влияния | Вероятное давление | Сила давления | ||
| наиболее предпочтительные | наименее предпочтительные | наиболее предпочтительные | наименее предпочтительные | ||||||
| Управляющие | + | + | |||||||
| Лица наемного труда | + | + | |||||||
| Местные органы власти | + | + | |||||||
| Правительство | + | + | |||||||
| Клиентура | + | + | |||||||
Приростный стиль организационного поведения направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением.
Предпринимательский стиль организационного поведениястремится к изменениям. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.
Проанализировав данную таблицу можно сделать вывод, что ОАО «Комитекс» придерживается приростного стиля поведения с некоторыми элементами предпринимательского стиля. Компания ориентирована на повышение прибыльности предприятия и удовлетворение потребностей клиентов. При решении каких-либо управленческих проблем, выбирается лучшая из набора альтернатив, которая в свою очередь минимизировала бы риск.
Сравнительная характеристика стилей поведения
| Характеристики организации | Стиль поведения | |
| Приростный | Предпринимательский | |
| Цели | Оптимизация прибыльности | Оптимизация потенциала прибыльности |
| Пути достижения целей | Экстраполяция прошлых подходов | Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления |
| Ограничения | 1. По окружающей среде организации 2. По внутренним возможностям | 1. Способность изменить окружающую среду организации 2. Способность создать требуемые специальности 3. Способность воспринять различные способы поведения |
| Система поощрений и взысканий | 1. Поощрения за стабильность, эффективность 2. Поощрения за прошлую деятельность | 1. Поощрения за творчество, инициативу 2. Взыскания за отсутствие инициативы |
| Информация | 1. Внутренняя: деятельность 2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей | 1. Внутренняя: возможности 2. Внешняя: глобальный объем возможностей |
| Проблема | Повторяющаяся, знакомая | Неповторяющаяся, новая |
| Стиль руководства | 1. Популярность 2. Умение установить единство подходов | 1. Допущение рискованных действий 2. Умение вдохновить людей на восприятие изменений |
| Организационная структура | 1. Стабильная или расширяющаяся | 1. Гибкая, структурно меняющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с проблемами |
| Решение управленческих проблем: | ||
| а) признание необходимости действий | 1. Реакция в ответ на возникшую проблему 2. С запаздыванием по отношению к появлению проблем | 1. Активный поиск возможностей 2. Предвидение проблем |
| б) поиск альтернатив | 1. Ориентация на прошлый опыт 2. Незначительные отклонения от статуса-кво 3. Рассматривается единственная альтернатива. | 1. Творческий поиск 2. Большие отклонения от статуса-кво 3. Рассматриваются многочисленные альтернативы. |
| в) оценка альтернатив риску | Принимается первая удовлетворяющая потребности | Выбирается лучшая из набора альтернатив |
| г) отношение к риску | 1. Минимизация риска 2. Соответствие прошлому опыту | 1. Сознательный риск 2. Балансировка совокупности рискованных вариантов |
Деятельность любой организации осуществляется в двух уровнях, или двух подсистемах: 1) на производственном уровне происходитпереработка поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) задача управляющего уровня состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации. Управляющая подсистема реализует себя через два основных режима управления: стратегический менеджмент и оперативное управление.
Архитектоника организации (греч. architektonike – строительное искусство) – выражение закономерностей построения, присущих структуре организации, принципиальная взаимосвязь ее составных частей:
· производственные сооружения, их мощности, возможности и технология;
· мощности и возможности по обработке и передаче информации;
· организационные задачи отдельных лиц и групп;
· вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей;
· структура и динамика власти;
· системы и процедуры;
· организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения.
Как стратегический менеджмент, так и оперативное управление предполагают наличие определенной организационной архитектоники.
Стратегическая архитектоника, нацеленная на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как оперативная архитектоника, устойчивая по отношению к изменениям, нацелена на высокую эффективность.
Между типами организационного поведения и соответствующими видами менеджмента имеется тесная связь: стратегический менеджмент требует предпринимательского поведения, а оперативный – приростного.
В ОАО «Комитекс» преобладает оперативная архитектоника, но также имеются и элементы стратегической архитектоники. А что касается характеристик управляющего, то он сочетает в себе оба типа.
Сопоставление архитектоники организаций
| Характеристики | Оперативная архитектоника | Стратегическая архитектоника |
| Культура | Ориентирована на маркетинг; агрессивная конкуренция; успех | Ориентирована на стратегию: успех = изобретательность + предвидение / создание потребностей |
| Управляющий | Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, проконтролировать | Предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер |
| Система управления | Долгосрочное планирование Контроль сложившейся деятельности | Стратегическое планированиеСтратегический менеджментСтратегический контроль |
| Информация | Тенденции спроса и прибыльности | Новые проблемы и возможности |
| Структура | Линейно-функциональная | Матричная; динамичная |
| Власть | Децентрализована | Сосредоточена в общем руководстве |
Общее руководство – это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы, в целом. Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами: