3.Принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.
4.Принцип рациональной управляемости. Данный принцип состоит в определении количества подчинённых, которыми может эффективно руководить один человек, то есть в установлении нормы управляемости (обычно 3-7 человек, подчинённых одному главному руководителю).
5.Принцип регламентации организационной структуры. Предусматривает необходимость разработки нормативных регламентирующих документов, исключающих произвольное толкование объёма прав и меры ответственности, подчинённости подразделений и отдельных работников.
6.Принцип гибкости. В соответствии с этим принципом совершенствуемая организационная структура управления должна достаточно быстро адаптироваться к изменениям хозяйственного механизма, подразумевается также возможность саморазвития. Реализуется данный принцип путём создания проектных и матричных структур.
7.Принцип преемственности. Он подразумевает учёт сложившихся управленческих отношений и ориентацию на существующий коллектив работников предприятия, принятые в организации формы и методы управления.
Вышеназванные принципы можно дополнить принципами, имеющими общесистемное значение: минимизация взаимодействия между звеньями, близость координирования, организационная замкнутость контуров управления.[7] Соблюдение данных принципов позволяет повысить оперативность принятия управленческих решений, усилить ответственность за конечные результаты деятельности, сократить документооборот и, следователь, но в настоящее время актуально.
Подводя итог рассмотрению принципов построения/совершенствования организационных структур управления строительных фирм, можно сделать следующий вывод.
Вышеперечисленные принципы формирования/совершенствования организационных структур управления проявляются объективно и их необходимо учитывать при выборе направлений и мер организационной перестройки систем управления. Однако каждый из этих принципов нельзя абсолютизировать и рассматривать как универсальный. При выборе конкретных организационных решений необходимо руководствоваться ситуационным подходом и применять те принципы, которые позволят достичь целей организации в данной ситуации.
При определении организационной формы структурного совершенствования, необходимо исходить из следующих положений о том какой должна быть организационная форма:
- Гибкой;
- Способной снижать сопротивления работников изменениям;
- Обеспечивать комплексное и экономическое решение вопросов структурного совершенствования;
- Функции разработки концепции совершенствования организационной структуры должны закрепляться за высшими органами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни.
Руководствуясь вышеизложенными соображениями, считаю, что организационное оформление структурного совершенствования должно базироваться на:
- Матричных подразделениях с групповым принятием решений;
- Временных подразделениях матричного типа;
- Базовой организационной структуре, дополненной подразделением, специализирующемся на проблемах структурного развития.
3.2. Разработка организационной схемы
Руководствуясь вышеизложенными соображениями, считаю, что организационное оформление структурного совершенствования должно базироваться на:
- Матричных подразделениях с групповым принятием решений;
- Временных подразделениях матричного типа;
- Базовой организационной структуре, дополненной подразделением, специализирующемся на проблемах структурного развития.
Матричный тип организационных структур предусматривает управление по двум направлениям:
1. По вертикали – управление, обеспечиваемое специализированными подразделениями и службами, каждое из которых выполняет соответствующие своей специализации части управленческих функций;
2. По горизонтали – целевое управление координационными (горизонтальными) связями между данными, специализированными подразделениями и службами, чтобы обеспечить согласованную работу по их достижению основной цели предприятия.[8]
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.
При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: подбор и назначение руководителя проекта, его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы; o определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно- целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей. Говоря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления? Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего — комбинированно. Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов. В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.
Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит МЗ «Салют ТП» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.
При совершенствовании организационной структуры управления МЗ «Салют ТП» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.