Комплексный аудит персонала (стр. 3 из 6)

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой.

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

1.5 Методы оценки персонала

Методы оценки работы персонала в настоящее время достаточно подробно освящаются в работах отечественных и зарубежных авторов. Их классификация приведена на рис.1. выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы:

- балльный (рейтинговый),

- сравнительный (ранжирование).

Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы:

- ситуативная оценка,

- психологические тесты,

- свободная характеристика,

- управление по целям,

- круговая аттестация.

Наиболее популярными методами оценки персонала являются следующие:

- Метод оценки по критическим ситуациям: основное внимание уделяется описанию основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность (например, скорость реагирования на запросы клиентов). Это позволяет выявить, какие качества работника нуждаются в совершенствовании.

- Метод балльной оценки (графическая шкала оценок): устанавливаются такие характеристики:

× количество и качество работы,

× уровень знаний,

× взаимодействие, лояльность,

× честность,

× инициативность и т.п.;

Оценщик присваивает каждому качеству соответствующий балл (например, от 1 до 5).

- Метод оценки по целям (МВО): основан на четырех принципиальных моментах:

× постановке четких и ясных целей,

× совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчиненным,

× определение временных границ выполнения поставленных целей,

× обратной связи по результатам оценки (от начальника к подчиненному, от подчиненного к руководителю);

- Метод сравнений по парам: каждый работник сравнивается с другим и выявляется, в чем один слабее или сильнее другого;

- письменные характеристики;

- комбинированные методы оценки.

Ни один из перечисленных выше методов не является безупречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов. Однако на практике все же приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение. Наиболее распространенными комплексными оценками являются «Аттестация 360°» и «Ассессмент Центр».

- Оценка 360°: используется для того, чтобы получить разностороннюю обратную связь о работе и личностных качествах сотрудника. Результаты 360° бывают очень полезны руководителю, HR-менеджеру и самому сотруднику.

Оценка 360° в стандартном варианте представляет собой анкетирование, в котором принимают участие руководитель, коллеги, подчиненные и сам оцениваемый сотрудник. При необходимости плюс к анкетированию (или вместо него) с теми же людьми могут проводиться интервью.

Анкета разрабатывается прицельно под те вопросы, на которые должна ответить оценка. Часто это бывает широкий спектр вопросов, касающихся общего менеджмента: навыков планирования, принятия решений, управления людьми, а также тех компетенций, которые необходимы в работе данному конкретному человеку (навыки влияния, продажи, системное мышление и т.д.)

Очень важно, чтобы оценка 360° проводилась внешними экспертами. Внутренние службы не могут обеспечить безопасность и анонимность результатов, а, значит, участники 360° не могут быть открытыми и выставлять честные оценки.

Оценка 360° может проводиться как самостоятельно, так и плюс к другим видам оценки (например, индивидуальному ассессменту или Ассессмент Центру).

Оценка 360° не требует больших затрат (временных и финансовых) и достаточно объективна и прогностична с другой, в компаниях она часто используется в качестве регулярной оценки или служит первым этапом в отборочных турах для внутренних кандидатов.

- Ассессмент Центр: применяется для выявления и отбора сотрудников на должности более высокого уровня. Они также могут быть использованы как часть системы управления, которая сосредоточена на развитии сотрудника.

Некоторые оценки выполнения деятельности пытаются не только оценить саму деятельность, что по существу приводит к сосредоточению внимания на прошлом, но также определяет потенциал роста индивидуума. Признавая различия в целях и трудности, с которыми столкнется система оценки деятельности при достижении обеих целей, некоторые фирмы склонны использовать ассессмент-центр в качестве приложения к принятой ими системе оценки.

Выявление наилучшей системы оценки выполнения деятельности, по-видимому, представляет для большинства организаций нескончаемый источник проблем. Некоторые из них, впрочем, используют скорее стратегический подход к этому процессу.

В основе Ассессмент Центра лежит принцип «универсальности навыка»: если человек владеет некоторым навыком, он проявит его в независимости от того, в каком контексте ему представится возможность это сделать

Ассессмент Центр – это метод групповой оценки. Размер группы колеблется от 6 до 12 человек; наиболее эффективно работают группы, состоящие из 8 – 10 человек.

Классический Ассессмент Центр включает в себя деловую игру (1 – 1,5 дня), бихевиоральное интервью (1,5 – 2 часа) и обратную связь для участников. В зависимости от временных возможностей и пожелания заказчика, Ассессмент может быть сокращен только до деловой игры, однако в этом случае достоверность оценки значительно снижается.

Для того, чтобы оценки были максимально объективными, в процессе наблюдения эксперты постоянно ротируются, оценивая разных участников. После окончания оценки результаты, полученные разными экспертами, сводятся воедино.

Процесс сведения оценок совсем не похож на выставление среднего арифметического. Он подразумевает обсуждение и глубокий разбор каждого участника с целью понять, какие качества и особенности позволили ему по-разному (или одинаково) проявиться в разных ситуациях.

Результатами Ассессмент Центра являются профиль участника (оценки по компетенциям) и отчет. Отчет позволяет раскрыть количественные оценки и дать качественную характеристику участников.

1.6 Оценочный период

Формальная оценка деятельности персонала обычно производится за определенные промежутки времени. В большинстве корпораций оценка персонала организуется ежегодно, в отдельных компаниях – особенно если применяют упрощенные процедуры оценки– каждые полгода. Большинство компаний требует, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда, как минимум, еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

В организациях в сфере высоких технологий скорость изменений диктует назначение более короткого периода оценки деятельности сотрудников, возможно три или четыре месяца. Существует потребность привязки информации о выполнении деятельности к циклу реальной работы. Обсуждение достижений может идти одновременно с постановкой новых задач и приоритетов. В нынешнем бизнес-климате всем фирмам может быть полезно проводить мониторинг (частный контроль) за выполнением работ. Изменения происходят так быстро, что сотрудникам приходится обращать внимание на цели и свою собственную роль через весь год, чтобы увидеть, требуются ли им изменения.

Некоторые организации используют в целях определения периода оценки дату найма. Однако для большей последовательности лучше будет организовать проведение оценки на основе календаря, а не на отдельных годовщинах. Если оценка проходит не в одно и то же время, проведение необходимых сопоставлений между сотрудниками может оказаться нереальным.