Комплексный аудит персонала (стр. 4 из 6)

1.7 Лицо, осуществляющее процедуру оценки персонала

В большинстве организаций отдел кадров несет ответственность за координацию структуры и внедрение программ оценки результатов деятельности. Впрочем, необходимо отметить, что линейные менеджеры играют ключевую роль от начала и до конца. Эти лица несут ответственность за фактическое проведение процедуры оценки, и условием успешного выполнения программы является обязательность их личного участия. В действительности оценивать сотрудника может один из тех, о ком речь пойдет ниже. Чем больше людей будет привлечено к оценке, тем более точными будут ее результаты.

К оценке работников могут быть привлечены:

- Руководитель: так сложилось, что чаще всего оценщиком работы сотрудника становится его непосредственный начальник. Эта практика продолжает существовать, и для использования этого подхода имеется несколько причин:

× Руководитель обычно занимает превосходную позицию для того, чтобы наблюдать за выполнением работы сотрудником.

× Руководитель несет ответственность за управление своими подчиненными.

× Обучение и развитие сотрудников является важным элементом работы любого руководителя.

Отрицательной стороной оценки персонала руководителем является то, что непосредственный начальник может:

× придать особое значение одним аспектам деятельности сотрудника и пренебрегает другими;

× манипулировать оценками с целью оправдать произведенные ими увеличения оплаты труда и продвижения по службе.

- Коллеги: основное преимущество использования коллег для оценки выполнения деятельности состоит в том, что они работают рядом с оцениваемым сотрудником и, как правило, они знают фактический уровень производительности труда.

Основаниями для проведения оценки равных по положению служит следующее:

× коллеги знают уровень производительности друг друга лучше, чем кто-либо другой, а, следовательно, могут оценивать деятельность каждого гораздо точнее остальных;

× оцениваемые демонстрируют большую приверженность и более высокую производительность;

× оценка коллег складывается из различных мнений и не зависит от одного человека.

Проблемами, возникающими при оценке коллегами, является нежелание людей, работающих бок о бок, особенно в командах, критиковать своих товарищей.

- Подчиненные: так сложилось, что оценка подчиненными в нашей культуре воспринимается отрицательно. Однако за последние 10 лет это мнение изменилось. Некоторые фирмы пришли к заключению, что оценка менеджеров подчиненными не только возможна, но и необходима. Это связано с тем, что подчиненные занимают превосходную позицию для того, чтобы наблюдать за тем, насколько результативны их руководители в административном отношении. Сторонники этого подхода полагают, что руководители проявят особое внимание к потребностям рабочих групп и будут эффективно ими управлять. Критики этого подхода озабочены тем, что менеджер будет вовлечен в соревнование за популярность или что сотрудники будут бояться репрессивных мер.

- Независимые специалисты: в данном случае руководство компании обращается в фирму, оказывающую услуги по оценке персонала, для проведения на предприятии комплексного аудита сотрудников. Данный подход также имеет как преимущества (профессиональная, комплексная оценка, позволяющая руководителю не тратить свое время на выполнение функций, не связанных с его непосредственными обязанностями), так и недостатки, связанные с ограниченностью доступа к информации.

- Непосредственно работники: если сотрудники понимают цели, которых, как ожидается, они должны достигнуть, и стандарты, согласно которым они будут оцениваться, они находятся в неплохом положении для того, чтобы оценить свою собственную деятельность. Многие знают, что они делают на работе хорошо, а в чем им требуется совершенствоваться. Если предоставить им возможность, они объективно выступят в роли критика своей собственной деятельности и предпримут действия, необходимые для ее улучшения. Также в вязи с тем, что развитие сотрудника является самосовершенствованием, сотрудники, которые производят оценку собственной деятельность, могут оказаться в большей степени мотивированными. Даже если самооценка не является частью системы, сотрудника следует попросить перечислить, по крайней мере, его наиболее значимые достижения и клад за оценочный период. Следует отметить, что для целей, связанных с выплатой вознаграждения, ее значимость достаточно низка.

- Клиенты: поведение клиентов определяет степень успеха фирмы. В результате этого некоторые фирмы полагают, что важно получить информацию о выполнении деятельности из основного источника. Организации прибегают к этому подходу потому, что он показывает приверженность интересам клиентов, заставляет сотрудников отчитываться и стимулирует внедрение изменений, например: улучшение рейтинга по аккуратной доставке или уменьшение числа неудовлетворенных клиентов.

При выборе наиболее удачного варианта решения проблемы важно учитывать:

- возможности оценщиков (кто лучше всего знает работника);

- способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, справедливость);

- мотивацию (кто более всего заинтересован в получении объективной информации).

Каждый оценщик имеет собственную систему оценки, которая выступает как бы стандартом. Причем одни оценщики могут занижать оценку, другие – завышать. Первое ведет к акцентированию внимания на позитивных аспектах, второе – на негативных.

Если организация хочет иметь хорошего оценщика, способ один – найти подходящего человека. Прежде всего, надо обратить внимание на личные качества кандидата, поскольку, когда аудитор оценивает других людей, давая заключение об их качествах, он особое значение придает тем качествам, которые ценит в себе. Например, если оценщику свойственна агрессивность, он может искать подобные качества в других. Тот, кто агрессивен, получит положительные оценки, и наоборот. Такое качество, как снисходительность, должно быть сведено к минимуму. Важно также обучать тех, кто проводит оценку персонала. Лучше всего обучить оценщиков непосредственно на примерах.

1.8 Порядок проведения аттестации

Весь процесс аттестации можно разбить на три тесно связанных между собой этапа, а именно:

1. До работы непосредственного руководителя: на этом этапе основную работу проводит служба по персоналу.

При этом служба по персоналу:

- разрабатывает принципы и методики проведения аттестации;

- издает нормативные документы и готовит материалы, способствующие проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации, бланки, формы);

- проводит специализированное обучение руководителей и персонала компании.

2. Работа непосредственного руководителя:

- ознакомление руководства с пакетом документов, необходимых для проведения аттестации и оформления ее результатов;

- участие руководителя в инструктивно-методических встречах с представителями службы персонала;

- участие «оценщика» в обучающих программах поддержки аттестации;

- подготовка (возможно с сотрудниками службы по персоналу) графика аттестационных встреч с подчиненными (аттестуемыми);

- подготовка подчиненных сотрудников к аттестационным встречам (в частности, для управления ожиданиями – информирование, сбор мнений; рассылка приглашений информационных материалов по аттестации и плану личной карьеры; проведение общего собрания в подразделении);

- заполнение листа аттестационной беседы;

- ознакомление своего непосредственного руководителя с результатами заполнения в листе аттестационной беседы раздела «Оценка деятельности аттестуемого за прошедший период»;

- аттестационная встреча с сотрудником (возможна практическая и методическая помощь в проведении аттестационных бесед и участие в их проведении сотрудников службы по персоналу);

- окончательное заполнение листа аттестационной беседы (заполнение графы «Выводы по результатам аттестационной беседы»);

- ознакомление подчиненного с материалами аттестационного листа, принятие его замечаний и предложений.

3. После работы непосредственного руководителя. Он включает в себя следующее:

- составление по итогам аттестационных бесед служебной записки, которая представляется в службу по персоналу;

- проведение общего собрания с сотрудниками по итогам аттестации;

- анализ информации, полученной в ходе аттестации, и занесение ее в «досье» сотрудника;

- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

- утверждение результатов аттестации.

Фазы определяют этапность процедуры оценки персонала (рис.2 ).

1.9 Наиболее распространенные ошибки при проведении аттестации

Достаточно распространены следующие ошибки при оценке персонала:

1. Эффект контраста: тенденция оценивать людей в сравнении с другими людьми, а не со стандартами, установленными для работы.

2. Ошибка первого впечатления: тенденция руководителя, составившего положительное или отрицательное первое впечатление о сотруднике, затем допустить, чтобы это впечатление окрашивало или искажало более позднюю информацию.

3. Эффект одного промаха или достижения: тенденция неправомочного распространения одного аспекта деятельности сотрудника на все области его деятельности.

4. Эффект «сходства с собой»: присущая людям тенденция оценивать тех, кто похож на них, выше, чем всех остальных.