Инновации — задача общекорпоративная. Она связана не просто с исследованиями, разработками или контролем. Успешная инновация ассоциируется, как правило, с участвующим, горизонтальным стилем управления, в котором первоочередное внимание уделяется консультации, а не руководству сверху. Как это принято на большинстве японских предприятий, инновационные решения в менеджменте, организации и производстве ищутся посредством создания коалиций и достижения соглашений.
«Офис инноваций» (ОИ) — модель управления инновациями, разработанная в EastmanKodakCompany в конце 1970-х гг. (West & Farr, 1990). Она была успешно внедрена во многих фирмах США и Канады. ОИ представляет собой практически полностью децентрализованную сеть индивидуальных офисов, реализованных в различных клиентских областях. Персонал таких офисов отвечает за поиск личностей, играющих важную роль в инновационном процессе (изобретателей, консультантов, спонсоров) и за привлечение их к процессу разработки идей.
Процесс разработки идей в ОИ основан на систематическом подходе, состоящем из следующих этапов:
- генерация идей;
- начальный отбор;
- групповое обсуждение;
- поиск финансовой поддержки;
- принятие решения о действии;
- коммерциализация идеи.
Хотя в среднем лишь 4% предлагаемых идей принимаются к разработке и реализуются, ОИ обеспечивает высокий уровень удовлетворения всем участникам.
Существует ряд факторов, под влиянием которых некоторые группы становятся более творческими и эффективными, чем другие. Во-первых, эффективные команды работают в условиях полной свободы, независимы и наделены полномочиями. Члены команды отвечают за результаты своих решений. Будь то слава или позор, их разделят все участники. Во-вторых, основой основ эффективной команды является свободный поток информации. Обмениваясь знаниями и стимулируя творчество, члены команды обогащают друг друга. В-третьих, эффективность группы зависит от синергизма. Вместо того чтобы тратить энергию на соперничество, демагогические высказывания и непродуктивные ссоры, члены одной команды полностью уходят в поставленную перед ними проблему. В-четвертых, в хороших командах цель не оправдывает средства. Творческие группы отличаются моральными устоями и профессионализмом, в них одинаково высоко ценятся как хорошая работа, так и применяемые методы работы. В-пятых, коммуникации, принятие решений и разрешение конфликтов строятся на консенсусе, а не на голосовании. Консенсус стимулирует открытое обсуждение, обмен мнениями и рассмотрение приемлемых вариантов решения. И наконец, участники хороших групп делят между собой все: хорошее и плохое, взлеты и падения, успехи и поражения, славу и наказание. Такая атмосфера помогает избавиться от страха пойти на риск и потерпеть неудачу.[3]
Для персонала, обладающего инновационным мышлением характерно:
1) оригинальность — способность видеть вещи по-другому, сомневаться в предположениях и выбиваться из традиционных подходов к работе;
2) приверженность цели, решительность, самомотивация, энтузиазм и усердие;
3) стремление к совершенству во всем и самокритика;
4) гибкость ума и чувство юмора;
5) независимость от чужого мнения, сопротивление давлению извне и уверенность в своих силах;
6) сомнение, любопытство, терпимость к двусмысленности и сложности в проблемных ситуациях. [3]
Из-за присущей инновациям неопределенности жесткое планирование и прогнозирование сроков или качества их результата не представляется возможным. Практически невозможно установить жесткие критерии, которые бы предсказывали или контролировали работу творческих личностей. Однако деятельность их слишком важна, чтобы оставлять ее вообще без контроля.
Творческие работники и результаты их деятельности могут оцениваться только в долгосрочной перспективе. Оценка индивидуальных результатов должна проводиться на регулярной основе, как минимум раз в два года. По результатам анализа числа выполненных проектов, опубликованных статей и полученных патентов определяются лучшие и худшие работники. В качестве необходимого психологического стимула применяются периодическое перераспределение людей между задачами, а также эффективная система оплаты труда.[3]
Инновация – это реальный прорыв в образе мышления. Перестановки и комбинации различных стратегий и идей сами по себе не являются инновационным прорывом. Иногда кажется что мысль теоретиков стратегии движется по замкнутому кругу.
Основные рекомендации по развитию инновационного мышления:
1. Следует избегать традиционного и рутинного образа мышления. Человек не может вырваться из традиционных схем мышления из-за особенностей разума в организации информации. С возрастом обычаи и привычки становятся все прочнее. Еще Фрейд отмечал, что люди мыслят с помощью ассоциаций и их решения подвержены влиянию ассоциативных процессов. Поэтому восприятие и интерпретация новой ситуации базируются на том, как люди переживали и управляли прежними ситуациями. Это неосознанно ведет к шаблонному мышлению, которое мешает человеку анализировать информацию только в соответствии с ее качеством. Теоретики и практики должны научиться распознавать то, что скрывается за уже сложившимися структурами.
2. Необходимо поощрять изменения и инновации. Стремление к изменениям и инновациям должно находить поддержку и в области теории, и в конкретных делах. К инновационным разработкам следует привлекать всех членов организации, а не только высший менеджмент или работников отдела по науке и технике. Высшему звену управления надо использовать специфические стимулы для поощрения инновационной активности сотрудников.
3. Следует повышать уровень подготовки менеджеров. Они должны хорошо знать прошлый стратегический опыт, чтобы своевременно распознавать ограничения в текущей политике. Сейчас этого не наблюдается, поэтому необходимы подготовительные семинары, чтобы повысить информированность в области теории стратегии.
Инновационный климат является частью общей организационной культуры организации. Однозначного определения понятия инновационного климата не имеется. Чаще всего под ним понимается комплекс условий, способствующий усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью на инновационность, как ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также с помощью высокой степени взаимного доверия, децентрализации принятия решений и финансового контроля.
Создание благоприятного инновационного климата предполагает атмосферу доверия, выявление и преодоление факторов, «блокирующих» творческие усилия и совместную поисковую работу персонала, расширение полномочий инноваторов на рабочем месте, использование организационных и психологических инструментов, помогающих «генерировать» новые идеи.
Система эффективного генерирования идей и механизм аккумулирования творческих предложений.
Питер Друкер выделяет 7 областей анализа, служащих источником инновационных идей:
• неожиданное событие для фирмы (ее успех или неудача) или неожиданное событие во внешней среде;
• несоответствие между реальностью, какой она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней;
• нововведения, которые планируются заранее;
• внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;
• демографические изменения;
• изменения в ценностных ориентациях людей, их настроениях и социальных установках;
• новые знания, полученные как научным, так и практическим путем.
Первые четыре области изменений Друкер относит к внутренним, три последующие – к внешним. При этом он отмечает, что между ними нет четких границ, и они могут взаимно пересекаться. Однако каждая из областей требует отдельного анализа
Практика инновационной деятельности знает логические и эвристические методы генерирования инновационных идей. К логическим можно отнести такие методы, как метод проб и ошибок; метод контрольных вопросов; морфологический анализ; метод фокальных объектов; стратегия семикратного поиска; теория решения изобразительных задач и ряд других. Из эвристических методов наиболее известными являются: метод мозгового штурма; синектика; метод направленного мышления; метод использования библиотеки эвристических приемов и др.
Для того чтобы вооружить персонал навыками инновационного мышления, современные организации разрабатывают специальные учебные программы, приглашаются специалисты для проведения тренингов.
Идеи являются основой жизнедеятельности инновационных организаций, а программы выдвижения предложений позволяют реализовывать эти идеи. Многие передовые компании сегодня имеют гибкие многоканальные механизмы аккумулирования творческих идей и предложений, где инновационная деятельность постоянно контролируется и поддерживается высшим руководством, существует быстрота и гласность рассмотрения заявок, процедуры четко и ясно определены, поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений, постоянно приводятся мотивы в пользу выдвижения предложений.
Программа выдвижения предложений дает сотруднику, занятому определенной работой, возможность выработать и представить свои идеи и соображения по ее совершенствованию. Это позволяет организации отбирать и реализовывать инновационные идеи, а также более эффективно использовать ресурсы, повышать производительность труда и качество продукции. Программа выдвижения предложений, помимо дополнительного дохода, обеспечивает сотруднику возможность творческого самовыражения, позволяет добиться признания и ощутить себя причастным к делам организации.
Внутрифирменное инновационное предпринимательство (интра) пренерство).
Одним из важнейших условий успеха нововведения является наличие инноватора, энтузиаста, захваченного новой идеей и готового приложить максимум усилий, чтобы воплотить ее в жизнь. В 80-е гг. многие крупные организации были вынуждены заняться поиском путей и возможностей поощрения нового поколения изобретателей и инноваторов – высокоэффективных внутрифирменных предпринимателей (интрапренеров), которые изыскивают возможности для развития инициативы, разработки новой продукции, технологии, освоения новых сфер деятельности с использованием внутренних ресурсов. Такое внутреннее предпринимательство в рамках крупных корпораций получило название интрапренерства.