Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, контроль эффективности использования материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов.
Контроль материальных ресурсов включает: их закупки и заготовку на месте путем проверки их качества, цены, времени и объемов поставок; их инвентаризацию - сопоставление фактического уровня запасов с учетным и требуемым; контроль за оборудованием – обеспечение необходимыми инструментами, машинами, поддержание их в исправном состоянии.
Контроль финансовых ресурсов осуществляется в целях своевременного их поступления от покупателей и заказчиков, а также определения направлений их эффективного использования в интересах организации. Контролю финансовых ресурсов, как правило, уделяется особое внимание, так как от их наличия, поступления и правильного распределения зависит использование всех других ресурсов: покупка материалов, создание благоприятных условий труда, сбор и обработка информации.
Контроль за использованием трудовых ресурсов включает правильный отбор, расстановку, обучение, оценку и оплату труда персонала в организации в соответствии с их трудовым потенциалом вкладом.
Контроль информационных ресурсов направлен на обеспечение достоверной, своевременной и точной информацией о процессах всех заинтересованных пользователей, что значительно облегчает принятие всех управленческих решений.
Стратегический контроль позволяет отследить положение организации во внешней окружающей среды - это отношения с поставщиками, конкурентами, наличие и возможности внедрения новых технологий, сложившаяся социально-экономическая и политическая обстановка. Эти косвенные факторы не оказывают прямо воздействия на внутреннюю среду предприятия, тем не менее, если их не учитывать, деятельность в перспективе не будет соответствовать запросам рынка. Т.е. стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей.
Заключительный контроль позволяет, после завершения производственного процесса, оценить эффективность организационно деятельности, вскрыть факторы, отрицательно влияющие на результаты работы, и наметить пути их устранения в будущем. Результаты заключительного контроля являются основной информационной базой для изменения текущих планов и разработки стратегии предприятия.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
Следовательно, предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Этапы контроля
Процесс контроля проходит в четыре этапа: определения параметров, подлежащих контролю, и источников информации; наблюдения и измерения; сопоставления результатов и целей; регулирования. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
1 этап заключается в определении параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры представляют собой различного рода стандарты и нормативы (нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.).
Нормативы должны соответствовать следующим требованиям:
- научная обоснованность;
- гибкость, способность изменяться в соответствии с новыми условиями;
- надежность;
- выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие - расхолаживают);
- адекватность отражения реальных процессов.
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно.
2 этап включает создание модели системы управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуществления контрольных действий.
На данном этапе проводятся наблюдения и измерения. Это самый дорогостоящий этап контроля, который часто определяет саму целесообразность его проведения. В ходе таких наблюдений менеджеры убеждаются в целесообразности выполнения отдельных работ и операций в определенной последовательности; в необходимости использования тех или иных материальных и трудовых ресурсов, в том или ином количестве и качестве; в возможностях сбыта продукции в запланированные сроки на соответствующих рынках и другие позиции. При обнаружении отклонений от заданных параметров не следует делать поспешных выводов, необходимо убедиться, что это не случайность, установить причины отрицательных последствий. Это позволяет в последующем вносить изменения в совершенствование технологии производства продукции, использования материальных и трудовых ресурсов, освоения рынков сбыта продукции, налаживания отношений с покупателями.
На 3 этапе контроля проводится сравнение полученных результатов с установленными заданиями. Результаты работы отдельных исполнителей и коллективов могут соответствовать стандартам, а могут и отклоняться от них в большую или меньшую сторону. Задача менеджера заключается в том, чтобы установит допустимые отклонения от заданных стандартов без ущерба для организации. В ходе такого сравнения определяется качество продукции, влияние материальной, технической и трудовой базы на качество, влияние качества на возможности сбыта и финансовые результаты. В завершение рассчитывают оптимальный вариант возможных отклонений.
На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Она заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, не пора ли осуществлять корректирующие действия.
Источниками информации для контроля служат:
- постоянные целевые наблюдения;
- текущие статистические данные общего характера;
- оперативные сообщения;
- бухгалтерская отчетность;
- итоговые отчеты и др.
Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. В управлении нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.
4 этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Второй - в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается. Необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процесс е планирования.