3. Причины избегания ответственности подчиненного: - боязнь критики за совершенную ошибку - отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного решения задач отсутствие инициативности и самостоятельности - слишком высокая загруженность подчиненного - отсутствие стимула дополнительной ответственности
40. Линейные и аппаратные полномочия Линейные полномочия – полномочия, которые непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее др. подчиненным. Скалярная цепь – результирующая иерархия после ????. Процесс создания иерархии уровней управления – скалярный процесс, а ?????. Штабные полномочия – полномочия, которые призваны обеспечить эффективную реализацию линейных полномочий. Типы административного аппарата с учетом исполняемых функций: Консультативный аппарат – консультирование линейного руководства Обслуживающий – планирование, финансовый отдел, отдел ???, отдел кадров. Личный аппарат – секретари, советы директоров.
41. Эффективная организация распределения полномочий Линейные полномочия и координация должны быть основаны на действии принципа единоначалия и необходимости ограничения. Согласно принципу единоначалия 1 работник должен получать полномочия только от 1-го начальника и отвечать под ним. Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются данному начальнику (уровень управления, характер решаемых задач, способности руководителя). Препятствия к эффективному делегированию: Делегирование требует эффективных коммуникаций Причины нежелания руководителя делегировать полномочия: - заблуждение “я сделаю это лучше” - отсутствие способности руководить - отсутствие доверия к подчиненному
- боязнь риска - отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможных требованиях. Причины избегания ответственности подчиненного: - боязнь критики за совершенную ошибку - отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного решения задач - отсутствие инициативности и самостоятельности
- слишком высокая загруженность подчиненного - отсутствие стимула дополнительной ответственности
42. Факторы проектирования организации Факторы, оказывающие влияние на процесс проектирования организации, носят ситуационный характер. Выделяется 4 группы ситуационных факторов: внешняя среда; технология работы в организации; стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; поведение работников.Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Технология работы. Характеристики – переменные отношения между технологией и проектированием: неопределенность в поступлении работ; неопределенность в знании того, как делать работу; взаимозависимость работ в организации. Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет 4 типа связи между работами в организации: складывающаяся (1); последовательная (2); связанная (3); групповая (4).
При (1) взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает вклад в общее дело организации (например, центры обслуживания компьютерной фирмы). (2) взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другие подразделения (поставка обработанных изделий из механических цехов в цех сборки). (3) взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот (между производственными подразделениями и отделом НИОКР). (4) взаимозависимость – самая сложная из существующих, требуется тогда, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности (целевые группы с участием представителей многих отделов). Стратегический выбор. В 1962 г. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Позже в 1977 г., Гелбрейт определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис4)
43. Элементы проектирования организации Проектирование организации связано с принятием ее руководства решений, касающихся таких элементов, как: разделение туда и специализация (1); департаментализация и кооперация (2); связи между частями и координация (3); масштаб управляемости и контроля (4); иерархия организации и ее звенность (5); распределение прав и ответственности (6); централизация и децентрализация (7); дифференциация и интеграция (8).
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс – департаментизация. Существует основные направления, по которым может осуществляться департаментизация: группирование работ вокруг ресурсов; группирование работ вокруг результата деятельности. Связь – выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации. Различают связи: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные. Определение масштаба управляемости – группирование работ по горизонтали, определение количества уровней – группирование работ по вертикали. Проблема числа уровней непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам. В практике управления в организациях применяются 2 системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии: строится на основе принципа единства подчинения, а схема похожа на «елочку»; система двойного или множественного подчинения («матрешка»). Централизация – концентрация прав ПР, сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. На межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Дифференциация означает деление в организации работ между частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.
44. Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей Маслоу. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ. Теория Маслоу:
1. Физиологические потребности, необходимые для выживания
2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем. Первичные потребности.
3. Социальные потребности (общение)
4. Потребность в уважении – желание испытывать уважение других
5. Потребности самовыражения – в наличии своих потенциальных возможностей и росте как личности. Вторичные потребности. Потребности нижних уровней требуют удовлетворение и влияют на поведение человека, прежде чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является важной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет более мощной и определяющим фактором поведения, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
45. Содержательные теории мотивации. Теория потребностей МакКлелланда
Делает упор на удовлетворение потребностей высшего уровня.
3 потребности: 1. власть 2. успех 3. причастности. 1 – выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего откровенны, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свое мнение. 2 – потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с такой потребностью рискуют умеренно и любят ситуации, в которых они могут взять ответственность за решение проблемы. Для мотивации людей руководитель должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия и регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. 3 – Мотивация сводится к тому, что руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, т.к. сотрудники с причастностями заинтересованы в такой работе, которая дает им обширные возможности социального значения.