- транслировать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры в широкие массы работающих;
- своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации;
- способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
- способствовать формированию командного (корпоративного) духа в организации;
- способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;
- способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.
51. Меры дисциплинарного воздействия.
Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий не убить в работнике желание хорошо работать.
Ниже приведены некоторые рекомендации, которые могут помочь повысить мотивацию подчиненных при использовании мер дисциплинарного воздействия.
1.Убедитесь, что все работники знают и понимают установленные правила и требования.
2. Если приходится критиковать подчиненного, то критикуйте конструктивно.
Говорите, как можно исправить положение, как сделать работу лучше, вместо того чтобы указывать лишь на ошибки и промахи.
3. Исправляйте ситуацию, а не человека.
4.Принимайте взвешенные меры.Наказание должно соответствовать тяжести проступка.
5.Индивидуальный подходпри дисциплинарных воздействиях. Необходимо принимать в расчет индивидуальные особенности работника, его предыдущие достижения и проступки.
6.Объясняйте свои действия.
Среди ценностей, которые оказывают определяющее влияние на поведение людей на работе, основными являются следующие:
• самоуважение;
• финансовое благополучие;
• ответственность перед коллективом;
• интересы компании;
• карьерные перспективы;
• интересы семьи и др.
53. ПРИНЦИПЫ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПОДЧИНЕННЫХ
1.Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями.
2.Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации.
3.Сделайте работу интересной, старайтесь минимизировать рутину и скуку в заданиях
4Поощряйте сотрудничество и групповую работу
5Предоставляйте работникам возможность роста
6Информируйте своих подчиненных, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано.
7. Свяжите поощрения с достигнутыми рабочими результатами.
8. Руководитель обычно получает то, что поощряет.
56. Системы переменной заработной платы, например сдельная заработная плата, разновидностью которой являются комиссионные или системы стимулирования продаж, а также различные виды премирования. Системы переменной заработной платы обычно включают такие формы и методы оплаты труда, как сдельная оплата труда, премирование, размер которого зависит от часовой тарифной ставки (традиционные системы премирования), комиссионные (система стимулирования продаж), получение фиксированного процента от маржи по контракту, получение фиксированной денежной суммы за каждую проданную единицу, а также индивидуальное премирование руководителей и т.п.
В основу систем переменной заработной платы положены определенные критерии, выполнение которых предполагает получение работником дополнительного вознаграждения. Для определения размера вознаграждения используются расчетные формулы.
Тесная связь между достигнутыми результатами и размером вознаграждения обусловливает эффективность таких систем с точки зрения стимулирования и мотивации труда. К числу их преимуществ перед другими видами переменных выплат можно отнести то, что каждый работник в состоянии самостоятельно дать количественную оценку результатов своего труда (ему известно количество произведенных изделий, количество проданных единиц продукции и т.п.). Кроме того, между результатом труда и вознаграждением проходит минимальное время, что усиливает наглядность связи "результат -вознаграждение".
При этом системы переменной заработной платы (индивидуального стимулирования) во многих случаях ориентированы на развитие конкуренции между отдельными работниками предприятия.
60.Япония Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.
Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».
Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.
61.Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.
Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:
В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.
В США широко применяются коллективные системы премирования
62.Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее — включение стратегического планирования в рыночный механизм.
Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.
Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство — потребление.. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.
Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения
Франция Факторы: квалификация, качество работы, количество рационализаторских предложений, уровень мобилизации
Особенности: Индивидуализация оплаты труда, балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства, инициативность, дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости) Великобритания факторы: доход
Особенности: участие в прибылях, долевое участие в капитале, трудовое долевое участие,чисто трудовое участие
Германия Качество ,Стимулирование труда
Социальные гарантии
Швеция Солидарная заработная плата,особ. Дифференциация системы налогов и льготСильная социальная политик