Индивидуальная стоимость работника (стр. 2 из 3)

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не с только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:

- текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;

- уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персонала является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т.е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

Использование персонала — процесс использования труда работников для достижения целей организации. АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим — это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.

Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) — анализ издержек. Здесь и далее под понятием стоимости ЧР следует понимать не только цену их приобретения (существуют и такие трактовки), но более — их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду. Существует множество концепций издержек в разных разделах экономической науки, но в общем издержки можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу — доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек иллюстрирует рисунок 1. Важно отметить, что их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.

Рисунок 1 – Состав первоначальных издержек на персонал

Издержки набора и отбора — это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.

Издержки ориентации и формальной подготовки. Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным издержкам обучения относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего (рисунок 2).

Рисунок 2 – Состав восстановительных издержек на персонал

Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

В зависимости от объекта восстановительные издержки могут быть разделены на два вида. Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, т. е. способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую мог бы принести он на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными восстановительными издержками. Определить их крайне сложно. Поэтому обычно используются позиционные издержки замещения.

Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом [4, С.53].

Подавляющая часть потенциальных работников в России считают, что денежное вознаграждение для них является приоритетным по сравнению с другими ценностями, соответствующими предложенной работе карьерной реализацией, возможностью профессионального роста, мотивацией на достижение высокого социального статуса и т.п.

Для каждого потенциального работника несомненный интерес представляют обоснованные расчетами ответы на такие вопросы: на какую зарплату он может рассчитывать, за какую цену следует продать на рынке труда свое время, свои знания, умения, навыки, силы, энергию, творчество и свою свободу.

Вместе с тем не все готовы работать исключительно за материальное вознаграждение. Фактически известны три вида ценностей, в соответствии с которыми человек работает в той или иной предпринимательской структуре: самореализация, психологический комфорт в коллективе и желаемый материальный доход.

У каждого работника свое представление о целесообразных средствах вознаграждения за результаты его трудовой деятельности: для одних категорий работников ценность поощрения в виде заработной платы составляет 90%, а для других 10% (последних значительно меньше, чем первых). По существу каждый потенциальный работник на рынке труда является агентом по продаже самого себя. Однако положительное решение вопроса относительно желаемого уровня оплаты труда успешно может быть найдено, как правило, не в государственных структурах (бюджетных организациях), а в частных компаниях [4, С.53].

Проблема получения достоверной оценки стоимости индивидуального работника (специалиста, менеджера) остается слабо исследованной и недостаточно полно разработанной. Это характерно как для зарубежной науки и практики, так и для отечественной.

Вместе с тем это вовсе не означает, что отсутствуют какие-либо методические предложения на этот счет. Например, кадровые агентства оперируют элементарными формулами, где представленное в виде некой числовой оценки образование потенциального работника умножается на стаж, а потом вводится в степень удачной конъюнктуры или делится на тенденции рынка. В ответе получается более или менее точный или, иначе, некий средний показатель.

Другим достаточно широко распространенным методом оценки индивидуальной стоимости работника является фигурирующий под условным названием метод «зарплатоемкости». Он представляет собой некоторый тест, в котором содержится по каждому разделу (их может быть более 10) определенный набор параметров (вариантов вопросов или ответов). Первый раздел из всей совокупности параметров обычно начинается с классификатора сфер деятельности. Испытуемый должен поставить отметки против каждого параметра (возможного варианта ответа) в соответствующем разделе. Их количество может достигать 15. Далее полученные данные умножают на средний коэффициент, характерный для каждой отрасли национальной экономики. Рассчитанное значение и будет отражать ориентировочной размер месячной заработной платой потенциального работника, претендующего на свободную вакантную должность. Далее выполняются в соответствии с заранее составленным алгоритмом необходимые расчеты. По результатам расчетов устанавливается та величина месячной заработной платы, на которую может претендовать потенциальный работник на вакантную должность.