Организация и управление производственным процессом 2 (стр. 9 из 25)

Как уже было отмечено, производственный план оптимизируется за счет исключения изделий с наименьшей маржинальной прибылью. По данным табл. 2, наименьшей маржинальной прибылью обладает изделие № 5, маржинальная прибыль которого — 150 руб., и маржинальная прибыль нормочаса — 30 руб. Сократив количество изделий № 5 в плане производства, удастся сбалансировать нагрузку на производственные подразделения, при этом маржинальная прибыль компании снизится незначительно (см. табл. 3).

Однако надо отметить, что применение описанного подхода к оптимизации производственного плана не всегда дает объективные результаты, поэтому нужно проверить правильность принятого решения, сопоставив маржинальную прибыль на весь объем производства с общей трудоемкостью.

Таблица 4. Производственный план компании
Показатели		Изделие 1	Изделие 2	Изделие 3	Изделие 4	Изделие 5	Суммарная загрузка цеха, нормо-часы	Максимально доступный фонд рабочего времени, нормо-часы	Процент загрузки цеха, %
Объем производства, шт.		1000	200	10	1800	15 000
Трудоемкость готового изделия, нормо-часы		50	25	95	75	5
Цех 1	на одно изделие	20	7	45	25	2	96 850	100 000	97
Цех 1	на весь выпуск	20 000	1400	450	45 000	30 000
Цех 2	на одно изделие	10	8	10	40	1	98 700	100 000	99
Цех 2	на весь выпуск	10 000	1600	100	72 000	15 000
Цех 3	на одно изделие	20	10	40	10	2	70 400	75 000	94
Цех 3	на весь выпуск	20 000	2000	400	18 000	30 000
Маржинальная прибыль, млн руб.		25,5	3,55	0,677	5,85	2,25	37,82

Анализ трудоемкости и маржинальной прибыли

Как показал опыт, изменение производственного плана только на основании показателя маржинальной прибыли не всегда позволяет получить оптимальные решения с точки зрения увеличения рентабельности бизнеса. Поэтому дополнительный контрольный этап формирования производственного плана — это анализ соотношения маржинальной прибыли одного нормо-часа и трудоемкости выпуска одного изделия. Наглядно методику такого анализа можно проиллюстрировать на примере матрицы, приведенной на рис. 2.

Остановимся подробнее на тех данных, которые представлены в матрице, и охарактеризуем каждый из видов выпускаемой предприятием продукции. Изделие № 1 занимает большую долю в объеме производства предприятия (в нормо-часах), но при этом приносит и максимальную маржинальную прибыль. Изделие № 2 уникально, за счет чего при достаточно низкой трудоемкости предприятие имеет возможность продавать его с большой наценкой. Другой вариант уникального товара — изделие № 3, трудоемкость и наценка которого достаточно высоки. Вероятнее всего, оно находится на стадии внедрения и по мере накопления производственного опыта и увеличения объема выпуска будет приближаться к изделию № 2. Самым проблемным в компании является изделие № 4, на которое приходится более 50% трудозатрат, однако каждый затраченный нормо-час приносит крайне низкую маржинальную прибыль. В перспективе возможно либо увеличение цены, либо постепенный отказ от его выпуска. Изделие № 5 обладает низкими трудоемкостью и маржинальной прибылью в расчете на 1 нормо-час, однако его недостатки компенсируются массовым объемом производства, стабильностью заказов и поступления выручки.

На предыдущем этапе на основе анализа маржинальной прибыли было решено сократить производство изделия № 5 до 8 тыс. штук, при этом общая маржинальная прибыль по компании составляла 37,4 млн руб.

Метод соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли свидетельствует об обратном — наименее выгодно для предприятия производство изделия № 4. Благодаря сокращению его выпуска до 1800 штук будет не только обеспечена нормальная загрузка производственных цехов, но и достигнута большая маржинальная прибыль по компании — 37,82 млн руб., что на 400 тыс. руб. превышает предыдущий вариант производственного плана (см. табл. 4). Анализ соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли можно использовать и на стадии принятия решения о выпуске новой продукции. Если новая продукция будет расположена в верхнем левом углу матрицы, то она крайне выгодна для предприятия. Если же в правом нижнем, то ее производство может оказаться убыточным. Для принятия решения о производстве продукции, расположенной в центре матрицы, ее левом нижнем и правом верхнем углах, необходимо проанализировать дополнительную информацию, в первую очередь связанную с развитием рынков сбыта и возможностями быстрого сокращения себестоимости продукции.

Личный опыт
Олег Костиков, директор по экономике ОАО «Балтийский завод» (Санкт-Петербург)
На нашем заводе оптимальность производственного плана оценивается на основании соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли. Первоначально производственная программа завода (портфель заказов) по номенклатуре нормируется по каждому заказу и позиции производственной программы в нормо-часах. Затем для каждого заказа рассчитывается объем маржинальной прибыли. После этого производственная программа оптимизируется по критерию максимизации маржинальной прибыли при максимально достижимой загрузке производства в нормо-часах.
При оптимизации производственного плана учитывается, что отдельные производства загружены неравномерно, а значит, возникают затраты на оплату простоев производств, не полностью задействованных в производстве продукции, и затраты на привлечение дополнительных ресурсов в «перегруженные» производства (привлечение дополнительных рабочих, аренда производственных площадок на других предприятиях и оборудования).
В заключение хотелось бы отметить, что, корректируя производственный план, не стоит полагаться только лишь на расчеты. Они должны быть дополнены маркетинговым анализом, позволяющим учесть конъюнктуру рынка, а не только объем трудозатрат. За счет применения такого подхода к корректировке производственной программы удастся избежать распространенных ошибок, связанных с планированием, и минимизировать потерю маржинальной прибыли. В результате использования указанной методики можно сократить общую трудоемкость производственного плана на 20%, при этом потеря маржинальной прибыли составит не больше 3%.

¹ Общемашиностроительные нормативы времени вспомогательного на обслуживание рабочего места и подготовительно-заключительного для технического нормирования станочных работ. Серийное производство (М.: «Машиностроение», 1974 (ЦБПНТ при НИИтруда); Общемашиностроительные нормативы режимов резания для технического нормирования работ на металлорежущих станках (М.: «Машиностроение», 1974); Расчет режимов резания при механической обработке металлов и сплавов. Методическое пособие (Хабаровск, 1997) и др.

Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

Адрес документа:http://www.cfin.ru/management/manufact/vcp_budgets.shtml
Обновлено: 25.04.2008

Натурально-стоимостные бюджеты в управлении финансамиАлександр Мякшин
Зам. директора по экономике ЗАО «Агро-Фин» управляющей компании ЗАО «Коченевская птицефабрика»
Марина Гуляева
Директор сибирского филиала компании «ИНТАЛЕВ»
Константин Гапонов
Консультант ГК «ИНТАЛЕВ» Сегодня многие руководители производственных предприятий уже осознали все выгоды и преимущества такого инструмента управления финансами компании, как бюджетирование. Пожалуй, никто не оспорит тот факт, что составление плановых, и получение итоговых БДР, БДДС и Баланса является основой для анализа деятельности и получения необходимой информации о прибыльности и стоимости компании. Но как менеджмент компании, занимающейся производством продукции, может влиять на данные показатели? Какой характер управленческого воздействия необходим, если функция производства является «узким местом» на предприятии? Ответ прост — повышать качество планирования и учета производственных показателей. Справка о компанииЗАО «Коченевская птицефабрика» Новосибирской области занимается производством мяса цыплят-бройлеров. На предприятии представлены все стадии технологического процесса: инкубация яйца, выращивание цыплят-бройлеров, забой птицы, переработка мяса птицы, доведение полученной готовой товарной продукции до конечного потребителя. Коченевская птицефабрика входит в тройку крупнейших предприятий этого профиля в Новосибирской области. Понятие натурально-стоимостных бюджетов и их место в системе бюджетов предприятияРассматривая систему бюджетирования на отдельно взятом производственном предприятии, можно выделить, как минимум, три отличающиеся по содержанию и функциям группы бюджетов:

Натуральные и натурально-стоимостные бюджеты, включающие в себя, прежде всего, бюджеты натуральных объемов производства.
Бюджеты доходов и расходов, отражающие доходы и расходы предприятия, структурированные по видам и экономическому содержанию.
Бюджеты движения денежных средств, отражающие источники поступлений и направления расходов денежных средств.

Конечно, такая классификация бюджетов компании достаточно условна, так как большинство бюджетов в выстроенной на предприятии системе можно представить как в натуральной, так и в стоимостной форме с учетом их балансовой привязки. Например, бюджет производственных расходов, относящийся к группе бюджетов доходов и расходов, можно представить и в натуральной форме — как объем потребляемых материалов и услуг, а бюджет закупок, являющийся наряду с бюджетом движения кредиторской задолженности основой для составления бюджета платежей, можно развернуть в разрезе конкретных видов ТМЦ, услуг и работ. Тем не менее, именно натурально-стоимостные бюджеты составляют ядро всей системы бюджетирования компании, и именно от качества их планирования и учета порой зависит экономический успех деятельности предприятия. Цель и функции натурально-стоимостных бюджетов в системе бюджетирования Коченевской птицефабрики.Для того чтобы создать эффективную бюджетную структуру в компании, крайне необходимо понять цели данного процесса. Одним словом, разработчики должны определиться, для чего в системе бюджетирования предприятия нужен тот или иной бюджет, каковы его цели и функции. Роль итоговых бюджетов компании, которыми являются бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансу, заключается в планировании, соответственно, платежеспособности, прибыльности и стоимости предприятия на конкретный промежуток времени, составляющий определенный горизонт планирования. Роль же натуральных бюджетов объемов производства состоит, прежде всего, в отражении возможностей предприятия по производству различных видов продукции по количеству и номенклатуре с учетом заказа сбытовой и маркетинговой службы и, что немаловажно, в способности гибкого реагирования производства на изменение уровня спроса, обусловленного различными причинами. Данная характеристика натурально-стоимостных бюджетов особенно актуальна для предприятий со сложным технологическим процессом. К примеру, на Коченевской птицефабрике необходимо было создать такую систему планирования производственного процесса, чтобы в полной мере учесть следующие особенности классической агропромышленной компании:

Большое количество подразделений основного и вспомогательного производства.
Продолжительность во времени от начала основного технологического цикла до получения готовой товарной продукции.
Неравномерность технологического процесса.

Таким образом, в структуру натурально-стоимостных бюджетов Коченевской птицефабрики необходимо было заложить такие бюджеты, которые, с одной стороны, полностью бы учитывали характеристики производственного процесса, а с другой, обеспечивали полноту, оперативность и гибкость бюджетной модели. Виды и взаимосвязь натурально-стоимостных бюджетов в компанииВ схеме бюджетов для целей краткосрочного и среднесрочного планирования в ЗАО «Коченевская птицефабрика» были выделены такие натурально-стоимостные бюджеты как бюджет инкубации, бюджет движения птицы и производства продукции выращивания, бюджет производства и движения продукции забоя. В качестве исходного бюджета был принят бюджет «Баланса производства и реализации готовой товарной продукции». Бюджет баланса производства и реализации ГТП с 01.08.2005 по 31.08.2005 (в натуральном выражении; периодичность: неделя)

Принятие данного бюджета в качестве исходного параметра для расчета всех других бюджетов было обосновано следующими соображениями.