Системный анализ стратегического потенциала организации (стр. 8 из 8)
Ниже перечислены приоритетные цели «DPN компьютерная фирма»:
- увеличение объема продаж;
- конкурентоспособность цен;
- увеличение доли рынка:
- увеличение качества и ассортимента продукции;
- продвижение на рынок новинок.
Услуги Фирмы «DPN»:
· продажа компьютеров и различных периферийных устройств
· ремонт любой компьютерной техники и оргтехники, контрольно-кассовых аппаратов
· продажа, установка компьютерных программ, а также первоначальное обучение работе с программами серии «1С» и «Консультант-Плюс»
· локальные вычислительные компьютерные сети
· различного рода услуги
· гарантийное и послегарантийное обслуживание
Организационная структура ЗАО «DPN компьютерная фирма»
В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек (рис. 6, табл. 2).
Рисунок 6 — Организационная структура «DPN компьютерная фирма»
Я считаю, что приведенная мною структура организации является линейно-функциональной. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы, выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов. Следует отметить, что единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности – функциональный руководитель – считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации сможет породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема – технической и технологической неопределенности в организации. Действительно, линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов. Вместе с тем, если руководству организации удается решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.
Таблица – Штат приятия с «DPN компьютерная фирма» 01.01.2008
| № п/п | Наименование должностей | Количество штат. единиц | Оклад | З/п |
| 1 | Директор | 1 | 7000 | 11000 |
| 2 | Главный инженер | 1 | 5000 | 9500 |
| 3 | Коммерческий директор | 1 | 4800 | 9300 |
| 4 | Главный бухгалтер | 1 | 4700 | 9100 |
| 5 | Менеджер по продажам | 1 | 4300 | 8700 |
| 6 | Инженер-электронщик | 5 | 4000 | 8500 |
| 7 | Инженер-программист | 3 | 3800 | 8000 |
| 8 | Бухгалтер | 1 | 3700 | 7900 |
| 9 | Бухгалтер-кассир | 1 | 3000 | 7400 |
| 10 | Инспектор по кадрам | 1 | 2900 | 7000 |
| 11 | Секретарь-делопроиз-ль | 1 | 2500 | 6000 |
SWOT-анализ деятельности «DPN компьютерная фирма»
Неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян – в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.Таким образом,проанализировав деятельность фирмы можно определить её слабые и сильные стороны(рис. 6).
Итог анализа деятельности «DPN компьютерная фирма»
| Факторы | Сильные стороны | Слабые стороны | Последствия |
| МАРКЕТИНГ | Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка | Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама | Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов |
| ФИНАНСЫ | Высокая доходность капитала, финансовая стабильность | Невысокая стоимость капитала, доступность капитальных ресурсов | Благополуч. финансовое состояние фирмы |
| ПРОИЗВОДСТВО | Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции | Очень скудный ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса | Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции |
| ОРГАНИЗАЦИЯ | Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники | Недостаточная квалификация руководства, среднего уровня (и ниже) квалификация и способности менеджеров, низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников | Несокординированная работа фирмы |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью необходимо определение стратегии. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации – не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.
Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля – приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Но при этом необходимо учитывать, что эффективность деятельности предприятия и успешная реализация стратегии зависит не столько от того, какое количество средств и ресурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие инструменты, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько внутреннее состояние фирмы, ее готовность соответствует выполнению того или иного управленческого решения.
Таким образом, стратегическое управление является следствием миссии организации;
· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;
· стратегия является основой деятельности организации;
· в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. – М., 1985.
2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб: Издательство «Питер», 1999.
3. Багров, А. Президент сказал новое слово / Багров А.// Коммерсантъ – Деньги. – 2004. – №13. – С. 16 – 29.
4. Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М.: Гардарики. – 2003.
5. Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – Москва, изд.объед. «ЮНИТИ», 1994. – 493 с.
6. Голиченко, О. Г. Экономическое развитие в условиях несовершенной конкуренции. / О. Г. Голиченко. – М., 1999.
7. Карлофф, Б. Стратегическое управление / Б. Карлофф. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 345 с.
8. Кондрашев, В. Анализ проблем конкурентоспособности В. Кондрашов. // Экономист. – 2000. – №12. – С.79 – 88.
9. Куренков, Ю. Российская экономика: прогнозы и тенденции / Ю. Куренков. // Вопросы экономик. – 2002. – № 6. – С. 36 – 49.
10. Максимцов, М. М. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. / М. М. Максимцев. – М. : Высшая школа. – 2000.
11. Михайлов, О. В. Основы мировой конкурентоспособности. / О. В. Михайлов. – М., 1999.
12. Пригожин, А. И. Современная теория организации: Учебник / А. И. Пригожин. – М. : Интерпракс, 1995.
13. Пьянов, А. И.Стратегическое управление: Электронный курс / А. И. Пьянов. – Отрадная, 2008.
14. Саймон, Г. А. Управленческие решения. – М. : Экономика, 2005. – 505 с.
15. Уотермен, Р. Теория управления / Р. Уотерман, Т. Питерс. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 615 с.
16. Фатхутдинов, Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: учебник для вузов по спец. «Маркетинг» / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Экономика, 2005.– 505 с.
17. Черезов А.В. Устойчивый экономический рост. – М.: Изд-во «Эк-ка», 2000.
18. Юданов, А. Ю. Конкуренция: теория и практика / А. Ю. Юданов. – М. : Акалис, 1996. – 289 с.