Баланс интересов субъектов кризисной фирмы (стр. 2 из 3)

· В области организации труда – интенсивность труда, производительность труда, уровень текучести кадров, возрастная, общеобразовательная и квалификационная структуры.

Относительно приведенного перечня индикаторов приближения (или наступления) кризиса фирмы можно заметить, что их простого набора может оказаться недостаточно, если не разработать схему их ранжирования по «весу» и границам амплитуды колебаний. Эта задача представляет особую сложность ввиду того, что должна учитывать как динамику внешней среды, так и специфику качественного состава и внутренней динамики самой промышленной фирмы. Такая работа может быть посильной лишь экспертам, имеющим глубокие познания не только в финансах, но и в технологии производства, маркетинге и других областях промышленной деятельности. Это объясняется тем, что в монопродуктовых фирмах существует одна шкала приоритетов, в полипродуктовых – вторая, в моноотраслевом производстве – третья, в комбинированном – четвертая, в крупных фирмах – пятая, в малых – шестая и т.д.

В этой связи для оценки эффективности антикризисного управления представляет практический интерес предложенная группой ученых из Санкт-Петербурга система сканирования внутренней и внешней среды фирмы на основе внутрифирменного экономического анализа, маркетинговых исследований и стратегического контроллинга. Согласно этой концепции под сканированием понимается постоянное упорядоченное слежение за параметрами внешней и внутренней среды фирмы, влияющими на условия для выполнения миссии фирмы.

Сканирование (от англ. Scan – поле зрения) как непрерывное поэлементное просматривание внутренней и внешней среды фирмы должна осуществлять группа экспертов в области маркетинга, стратегического контроллинга, внутрифирменного и экономического анализа и др.

Согласно выше названной схеме сканирование может осуществляться на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, состоящих из следующих разделов:

1. Перечень общих и специфических параметров оценки внешней и внутренней среды фирмы.

2. Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической, социально-политической, правовой коньюктуры на макро- и мезоуровне.

3. Принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса фирмы.

4. Периодичность наблюдения параметров среды и принципы разграничения истинных сигналов и «фоновых шумов».

5. Методы анализа возможных последствий, выявленных ходе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние фирмы или усугубить его, если такое уже наблюдается.

6. Методы определения «контрольных точек» в цепочках экономических явлений и порядок наблюдения за такими точками.

7. Методы внутрифирменного экономического анализа результатов наблюдения, параметров среды и оценка его результатов с точки зрения их влияния на возможность выполнения миссии фирмы.

8. Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений внутрифирменного экономического анализа.

Специфика управленческих решений в кризисной ситуации заключается в повышенной индиактивности их характера, что обусловлено сильной изменчивостью внутренней и внешней среды, обилием форс-мажорных обстоятельств. Тем не менее метод сканирования процессов в кризисной фирме представляется более полным для систематических оценок эффективности антикризисного менеджмента и его корректировок, исключающих усугубление кризиса.

2.Баланс интересов субъектов кризисной фирмы

Одним из важных показателей эффективности антикризисного менеджмента является достижение баланса интересов всех субъектов фирменной деятельности.

Современный экономический истэблишмент уделяет особое внимание проблеме равновесия интересов и сил в хозяйственных системах, рассматривая его как основу для их поступательного развития. Это объясняется тем, что внутреннее единство системы, достигаемое путем балансирования интересов, ее различных элементов позволяет существенно повышать организационно-экономическое качество кризисной фирмы за счет эмерджентного эффекта.¹

Поэтому предметом особой заботы высшего руководства кризисной фирмы является обеспечение спокойствия на основе перманентного поддержания сбалансированности интересов в следующих ее секторах: инвесторы, менеджмент, персонал.

Менеджмент фирмы вынужден постоянно балансировать между интересами инвесторов (собственников) и промышленно-производственного персонала (наемных работников), которые имеют возможность частично совпадать лишь в рамках данной организации. По мере вступления фирмы в кризисное состояние зона совпадения таких интересов сужается и может обратиться в нуль, что будет означать ее ликвидацию (рис.1).

І. Запуск ІІ. Стабилизация ІІІ. Кризис ІV.Распад (банкротство)

Рис.1 Динамика интересов инвесторов (И), менеджмента (М) и персонала (П) в кризисной организации

На рис.1 показаны четыре состояния организации с точки зрения интересов инвесторов, менеджмента и персонала. В данном случае в качестве критерия эффективности антикризисного управления можно считать процент совпадения интересов всех трех субъектов.

Менеджмент выделен из состава персонала ввиду его особого статуса в организации:

· с одной стороны, его составляют наемные работники, в чем он совпадает со статусом персонала;

· с другой – он обязан представлять в фирме интересы инвесторов (которых, как правило, имеется большое множество, и они вынуждены кому-то доверить реализацию своего имущественного права), что отдаляет его от собственного наемного персонала и придает черты инвестора.

Эта двойственность состояния менеджмента в лице высшего руководства фирмы и придает ему качества отдельного фактора, или субъекта, который функционирует специфическим образом.

На этапе запуска фирмы (первый этап) интересы инвесторов и персонала совпадают максимально – все рассчитывают в перспективе получить доход (одним – дивиденды, другим – высокую зарплату) и поэтому «работают» на менеджмент.

На втором этапе, характеризующем стабильное функционирование организации, интересы инвесторов и персона несколько расходятся; их стягиванием занимается менеджмент.

На третьем этапе, отражающем кризисное состояние организации (которое периодически случается у каждого хозяйствующего субъекта), поле общих интересов инвесторов и персонала сильно сжимается. При этом обе стороны недовольны менеджментом, и если у последнего не хватит сил, чтобы расширить зону совпадения интересов этих субъектов, то наступает четвертый этап – распад, банкротство. Для генерального менеджера фирмы – это предупредительный сигнал (Alarm – тревога).

На четвертом этапе единственной точкой совпадения интересов инвесторов и персонала становится выгодная продажа имущества (одним – для расчета по зарплате, другим – для частичной компенсации потерь). Прежний менеджмент в этой ситуации уже не нужен: он выброшен вон.

Таким образом, чем больше поле совпадения интересов инвесторов и персонала, а следовательно, чем шире база менеджмента, тем устойчивей организация. Различные пропорции этого соотношения и представляют собой показатель эффективности менеджмента.

3.Формирование основы для поступательного развития

Каждый руководитель, а тем более генеральный менеджер промышленной фирмы должен постоянно думать о будущем. Даже в периоды острых кризисных ситуаций стратегическая мысль руководителя должна быть направлена на закладку основ под посткризисное поступательное развитие организации: формирование организационной структуры внутрифирменных отношений; изучение и проработка технических новинок; ориентация производственной базы; целенаправленное формирование квалификационной структуры кадров и др.

Ориентация на долгосрочное существование промышленной фирмы является исходной базой всех управленческих построений и маневров оптимального генерального директора.

Такой вектор сил обеспечивает ему конструктивный стратегический подход к управленческим задачам в предкризисный, кризисный и посткризисный периоды повторяющихся с разной частотой и амплитудой жизненных циклов крупных и средних промышленных фирм. Это объясняется тем, что результирующим критерием антикризисного менеджмента (кроме того, который сориентирован на компенсацию долгов любой ценой вплоть до «убивания» фирмы) является не преодоление кризиса как такового, а придание фирме такого организационно-технологического качества, которое по выходу из кризисного состояния обеспечит ей активное поступательное развитие. Причем подобная стратегическая ориентация антикризисного управления промышленных фирм должна все более усиливаться по мере врастания российской экономики в глобальные мирохозяйственные связи. Это требование продиктовано современными процессами и тенденциями в экономически развитых странах, на которые в основном и ориентируются перспективные модели российских фирм.

В числе наиболее выраженных современных тенденций в мировой экономике отмечаются следующие:

1) интернационализация рынков;

2) резкое ускорение инфоробменов, расширение продаж информационных технологий;

3) возрастание технологической компетенции фирм и сокращение инновационных циклов;