Управление моим персоналом (стр. 2 из 3)

И проблема эта - фундаментальная, так как успех любого формального или неформального метода УПОПП зависит, в конечном счете, от четкости и важности полученной сотрудником от менеджера информации о своей производительности и от качества, тона и содержания самой личной беседы с менеджером, в рамках которой такая информация и должна передаваться.

Почему эта проблема вообще существует?
Источник проблемы, как кажется, кроется в том методе, которым менеджеры, будучи такими же людьми, как и все остальные, пользуются при составлении своего мнения о сотрудниках. По-моему, это происходит примерно так: при составлении такого мнения о производительности того или иного сотрудника менеджеры инстинктивно анализируют различные объективные и субъективные данные, полученные ими в процессе наблюдения и общения с этим сотрудником за известный период времени в различных контекстах и обстоятельствах.

Под объективными данными я понимаю, естественно, любые результаты работы сотрудника, которые можно измерить количественно и которые при этом можно соотнести с заранее заданными целями или стандартами производительности. Под субъективными данными я понимаю самый широкий круг менее четко определимых факторов, которые поэтому труднее измерить количественно. Эти факторы, т.е., в общем, личные качества и особенности сотрудника, могут быть, в частности, следующие:

"Отношение" (к чему бы то ни было).

Ум.

Инициативность.

Понимание текущей политической ситуации в обществе.

Навыки и привычки межличностного общения (насколько человек уверен в себе, насколько ему легко общаться с другими, насколько тактичен он в общении с коллегами, клиентами, высшим руководством компании и т.д.).

Манера одеваться и следить за собой.

Способность независимо мыслить и работать.

Разговорные навыки (способность выражать мысли, убежать в речи устной и письменной).

Способы, какими сотрудник выходит из таких ситуаций, как конфликты, разногласия, недоразумения.

Способность делать так, что люди перед лицом других людей чувствуют себя удобно.

Способность хорошо работать в команде.

Лидерские качества.

Именно на основе комплексной интерпретации всего этого набора объективных и субъективных данных менеджеры и составляют мнения и суждения об общей производительности сотрудника - т.е. о том, "как у сотрудника идут дела" - и принимают решения на основе этих мнений и суждений. В результате такой комплексной интерпретации менеджер может давать сотруднику такие, например, оценки: "хороший работник", "хорошо умеет вести себя с другими", "политически наивен", "лидером быть не может", "не командный игрок", "слишком раздражителен", "не пользуется доверием подчиненных" и т.д.

На основании таких вот впечатлений менеджер составляет представление о том, в какой роли этот сотрудник лучше всего "впишется" в организацию, а также и о том, какое будущее его ожидает.

Носители функций управления персоналом

Носители функций управления персоналом - подразделения и должностные лица организации, выполняющие функции управления персоналом. Носителями функций управления персоналом являются:
- руководство организации;
- заместители руководителя организации;
- линейные руководители производственных и функциональных подразделений;
- руководитель службы управления персоналом;
- подразделения по управлению персоналом;
- специалисты, занимающиеся проблемами управления персоналом.

Объекты управления персоналом

Объекты управления персоналом - работники организации, на которых направлено воздействие функций управления персоналом. Объектами управления персоналом являются все сотрудники организации, включая носителей функций управления персоналом.

Возьмем, для примера, менеджера по имени Сэм, о котором мы ещё говорить будем не раз. Допустим, его начальника зовут Фред, и Фреду нужно обосновать свое мнение о том, что у Сэма нет лидерских качеств. Что делает Фред? Думаете, он берет бланк оценки сотрудника, находит на нем категорию, наиболее соответствующую по смыслу указанному мнению (в предположении, что таковая имеется на бланке) и проставляет в ней низкий рейтинг? Фред понимает, что если он так поступит, то ему придется потом объяснять, что он имеет в виду, поставив именно такой рейтинг. А это означает, что ему придется затем объяснять Сэму, какие его показатели улучшат выставленный рейтинг, а еще ему придется придумать, как Сэму помочь и как его направить, чтобы он смог этот свой рейтинг улучшить. Но и это еще не все - Фреду придется убедить Сэма в том, что ему необходимо улучшать свой рейтинг в этой категории, и еще Фреду придется согласиться с тем, что если Сэм сумеет этот свой рейтинг улучшить, то это скажется на зарплате Сэма. Может Фред все это сделать? Ответ очевиден - нет, и поэтому он просто уклоняется от решения вопроса. Вместо того, чтобы выставить низкий рейтинг, он ставит Сэму средний, и, может быть, в неформальной части бланка пишет пару слов с намеком. В надежде, что Сэм поймет намек, Фред откладывает заполненный бланк в сторону и молит бога, чтобы на этом дело и закончилось.

Возможно, по каким-то категориям Сэм получит и рейтинг выше среднего, но со всей неизбежностью общий результат на бланке будет средний, так что Сэм не сумеет по нему ни понять, что же в своей работе он в самом деле делает хорошо (т.е., он не сумеет понять, в каких областях ему следует делать то же, что и раньше), ни понять, что он делает не очень хорошо (т.е. что ему нужно начать или прекратить делать). Несмотря на всю проделанную Фредом работу по заполнению бланка, Сэм все равно не знает, каковы должны быть последствия данной ему оценки производительности, и в результате и для Фреда, и для Сэма, и для организации в целом, и для сэмовых подчиненных сохраняется статус кво.

Изменение персонала

Изменение персонала - необходимая мера при количественном или качественном несовпадении наличия персонала и потребности в нем, реализуемая в виде: привлечения персонала, высвобождения персонала и/или развитие персонала.

Перемещение персонала

Перемещение персонала - изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала:
- является способом повышения эффективности использования персонала;
- позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам;
- осуществить структурирование рабочего процесса.

Например: Сэм - отличный координатор. У него все ходят по струнке, и я всегда могу быть уверен, что он свое дело сделает - у него никогда не бывает задержек с поставками и т.п. Да, он плохо понимает общую картину, но он весьма инициативен, когда дело касается решения различных неожиданных проблем, которые, то и дело возникают - возможно, у него это хорошо получается потому, что он уже много лет работает в этой должности и знает нашу лавочку вдоль и поперек. Но с Сэмом та проблема, что как лидер он просто ноль. Понимаете, он из старого поколения менеджеров, и подчиненные его за это недолюбливают. Я думаю, что ему удается достигать нужных результатов по той причине, что он умеет, если надо, хорошенько встряхнуть и напугать своих подчиненных ("или делай, как я сказал, или иди вон" - вот его кредо). В разговорах со мной он намекает, что неплохо бы его повысить, но об этом даже и речи быть не может. Нам нужны менеджеры, которые умеют по-человечески работать с людьми, и он - не из этой породы. Добавьте сюда и то, что он просто на дух не выносит перемен; вы бы слышали, с каким цинизмом он отзывается о всякой новой инициативе..."

Если у менеджера сложилось о сотруднике расплывчатое, но положительное впечатление, например, "у вас неплохие коммуникативные навыки", то о таком впечатлении ему говорить легко, даже если он не большой мастер вести доверительные беседы. Однако разговор с подчиненным о негативных расплывчатых впечатлениях может стать для обоих собеседников просто пыткой. Например, менеджер говорит подчиненному: "Вам совершенно не доверяют ваши подчиненные", или "как лидер вы полный ноль", или "в понимании политики вы на детсадовском уровне". Даже если у менеджера в самом деле хватает духу заговорить с подчиненным о таких впечатлениях, то в ответ ему подчиненный со всей неизбежностью спросит: "А что вы этим хотите сказать?"

Именно здесь - средоточие всей проблемы. Менеджер не может толком ответить на такой вопрос - сам-то он понимает, что хочет сказать, но в общем случае не умеет выразить это свое понимание, объяснить, обосновать и, в конце концов, просто передать подчиненному свое мнение без того, чтобы не заронить в его душу беспокойство и чувство отторжения, без того, чтобы не лишить его последних остатков мотивации, без того, чтобы создать в их отношениях болезненного напряжения. И кому же захочется открывать этот ящик Пандоры!