Организация кадрового планирования на примере предприятия (стр. 3 из 4)
Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров. В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.
Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.
Анализ основных результатов хозяйственной деятельности ЗАО «Техно», показал что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, не остановить текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ЗАО «Техно» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.
3. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы:
1.Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Ростр производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.
2.На предприятии существует большая текучесть кадров. Руководящий состав предприятия руководствуется тем, что на рынке труда много свободной рабочей силы. Поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема рабочих. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.
3.Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня рабочих.
4. Отсутствует мотивационный уровень рабочих: низка заработная плата.
На основании выше изложенного можно сделать вывод, что данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется.
Попробуем на конкретных примерах дать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики ЗАО «Техно».
Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах для выполнения объема реализации, полученного в 2008 году.
Для этого, во-первых, узнаем количество заказов, которые предприятие выполняло на протяжении трех анализируемых лет.
| Год | 2006 | 2007 | 2008 |
| Количество заказов | 80 | 79 | 70 |
Во-вторых, найдем среднее количество заказов, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):
Кол. дог. =
= 76 заказовРассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2006 году:
С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р.
Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году: Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р.
На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:
А = Ор : В
А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека.
Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.р.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.р.
На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то понадобится меньшее количество рабочих.
Тр = 1 : В;
Тр2006 = 1 : 191,79 = 0,0052 ч./т.р.;
Уменьшим трудоемкость до 0,005.
| Показатель | 2008 | 2009 |
| Трудоемкость | 0,0052 | 0,005 |
Можно найти новую выработку на одного рабочего:
В1 = 1 : То2006
В1 = 1 : 0,005 = 200 т.р.
Получив выработку в 200 т.р., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.р.:
А1 = Ор : В1 = 12076,4 т.р. : 200 т.р. = 60 человек.
Построим итоговую таблицу:
Таблица 6
«Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2008 год»
| № п/п | Показатель | 2009 (от 2008) | 2009 | Отклонение | |
| абсолютное | относительное, % | ||||
| 1 | Объем реализации, т.р. | 12076,4 | 12076,4 | - | - |
| 2 | Трудоемкость, ч./т.р. | 0,0052 | 0,005 | -0,0002 | -3,85 |
| 3 | Выработка на одного рабочего, т.р. | 191,79 | 200 | +8,21 | +4,28 |
| 4 | Потребное количество рабочих кадров, чел. | 63 | 60 | -3 | -4,76 |
Из таблицы 6 видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ч./т.р., т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.р., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадрах уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ч./т.р.) нам потребуется 60 человек.
Уменьшить трудоемкость можно:
-улучшением технического состояния старого оборудования;
-приобретением нового оборудования;
-мотивационной заинтересованностью.
Рассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости:
, гдеТр1 ,Тр2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ;
Опл – объем реализации услуг в плановом периоде;
Ф1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ;
Квн – коэффициент выполнения норм выработки;
Кср – коэффициент срока действия мероприятия.
Квн = Тнорм : Тотр, , где
Тнорм – сумма нормо-часов на выполнение работ;
Тотр – сумма фактически отработанных часов.
Квн = 2004 : 1891,62 = 1,1
чел.Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):
Найдем рост производительности труда в результате экономии численности:
(3.7.)Эчобщ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.
Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %.
Из проведенных выше расчетов видно, что снижение трудоемкости прямо пропорционально увеличению производительности труда.
Экономия численности при повышении объема производства достигается ростом производительности труда, которое в свою очередь возможно:
- при внедрении новых технологий в производство;
-при обновлении производственного оборудования;
-при повышении материальной заинтересованности рабочих;
-при повышении квалификационного уровня работающих.
Заключение
Целью написания данного курсового проекта было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.
Объектом исследования было предприятие ЗАО «Техно».
В первой главе курсовой работы были изложена сущность и содержание кадрового планирования на современном этапе.
Кадровое планирование – это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава.
Кадровое планирование в организации преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Для того, чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.
Современные организации используют различные методы планирования – от самых простых до сложных многофакторных моделей.
Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод – состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.
Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах.
Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:
· метод наблюдения;
· метод интервью.
Во второй главе проведен анализ технико-экономических показателей ЗАО «Техно». Проведен анализ эффективности планирования потребности в кадрах ЗАО «Техно».