Смекни!
smekni.com

Анализ аспектов организации работы руководителя (стр. 4 из 5)

Кроме того, вряд ли правы те, кто старается «оторвать» успешную или, напротив, неудачную работу коллектива от действий его руководителя. Непричастность последнего к делам коллектива (как позитивным, так и негативным), на мой взгляд, всегда лишь кажущаяся.

В любом, однако, случае было бы ошибкой пытаться строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь исключительно на каких-то особых, только ей присущих характеристиках. И в этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что «дея­тельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены ре­зультаты труда и руководителя, и исполнителей».

В своих рассуждениях А. И. Китов, разумеется, не оригинален: по сути дела, он лишь фиксирует сложившу­юся практику оценки эффективности руководства. Прав­да, упускает при этом психологические критерии послед­ней. А ведь без них заключение о степени эффективно­сти руководства будет, как свидетельствует мировой опыт, далеко не полным. И потом, замечу, рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет немалый самостоятельный интерес.

Поскольку работа руководителя предполагает решение значительного числа разноплановых задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованность и др.), то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование комплексного подхода.

Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить следующие:

• оценка показателей работы подразделения;

• экспертные оценки;

• психологическое тестирование;

• проведение специализированных семинаров;

• ежегодная оценка рабочих показателей;

• центры оценки.

Предполагается, что ежегодная оценочная процедура проходит в режиме диалога руководителя и его подчиненного. А поскольку это диалог, то совершенно естественно, что не только работник получает от руководителя важную информацию относительно своей работы и своего рабочего поведения. Руководитель в некоторых случаях не меньше подчиненных заинтересован в обратной связи относительно используемого им стиля руководства.

В ряде компаний в ходе ежегодной оценки подчиненным предлагается оценить стиль руководства своего непосредственного руководителя [приложение 3]. Действенность такой оценки «снизу» может быть обеспечена в том случае, если эта информация в дальнейшем будет использоваться конструктивно. Руководитель должен понимать, что не только для него здесь есть определенные психологические барьеры, но и подчиненный тоже сталкивается с трудностями при выполнении этой задачи. Важно, чтобы ни руководитель, ни подчиненные в этой ситуации не опасались негативных последствий, связанных с такого рода оцениванием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены виды ролей руководителя, основные уровни управления и его содержание в деятельности, принципы работы руководителя с подчиненными, виды стилей руководства, а также мотивация как социальная основа управления персоналом и оценка работы руководителя.

В заключение отметим, что эффективное руководство заключается не в выдаче инструкций, а в выработке целей и перспектив развития, создании обстановки инициативного творческого труда, максимально используя при этом социальный потенциал производственной организации.

Нами рассмотрены лишь некоторые основные принципы особенностей работы руководителя в организации. В реальной жизни это многогранный творческий процесс, который трудно уложить в прокрустово ложе стандартных правил. Но даже рассмотренные нами аспекты свидетельствуют о том, насколько сложна деятельность руководителя в современных условиях, и каких разносторонних способностей и подготовки она требует.

Анализируя данную курсовую работу можно сделать вывод, что поставленные нами задачи полностью выполнены и все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если руководитель придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени; не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени; не посвящает время самообразованию.

Список используемой литературы

1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления. Курс лекций. - Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2003.

2. Вейлл П. Искусство менеджмента. - М.: Наука, 2004.

3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2003.

4. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: ИНФРА-М, 2005.

5. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учеб, пособие для СПО - М.: Мастерство, 2002.

6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.:Юнити, 2002.

7. Кабаченко Т.О. Психология управления. - М.: Юрайт, 2003.

8. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учеб, пособие - Ростов н\Д: Феникс, 2002.

9. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента. - М.: Дело, 2005.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.: Дело, 2004.

11. И.Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - М.: Амалфея, 2000.

12. Холлинг X., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. Иностранная психология т.З, 2006.

13. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом, М.: ЮНИТИ, 2005.

14. Чечелева Т.В. Сфера услуг: менеджмент. Учебное пособие - М.:
КНОРУС, 2007.

15. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности.М.: Высш. школа, 2000.

Приложение 1.

Таблица 1. Сравнение стилей руководства и типов влияния.

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Стили управления (руководства)
Приемы принятия решений Авторитарный (аристократический) Демократический Либеральный
Руководитель единолично решает все вопросы Перед принятием решений советуется с коллективом, или принимается коллективное решение Ждет указаний от вышестоящего руководителя, подчиняется решениям группы или собрания работников
Способ доведения решений до исполнителя Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, утверждает предложенное подчиненным, поручает Просит, часто упрашивает
Распределение ответственности Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя Распределяет ответственность вместе с полномочиями и заданиями Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе Полностью подавляет Поощряет и использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров Боится достаточно квалифицированных и думающих работников, старается от них избавиться Подбирает деловых, грамотных работников с широким кругозором Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний Гипертрофированное самомнение Постоянно обучается, учитывает критику, поощряет подчиненных к обучению Пополняет свои знания, поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения Жестко формальный Настроен дружески, общается охотно Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение
Характер отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровная, дружественная манера поведения с высокой степенью самоконтроля Мягок, покладист, иногда легковерен
Отношение к дисциплине Приверженец формальной жесткой дисциплины Разумная дисциплина, дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины, не умея ее обеспечить
Отношение к моральному воздействию на подчиненных Наказание – основной метод воздействия, поощрения – для избранных Постоянно использует различные стимулы Использует поощрение чаще, чем наказания

Приложение 2.

Таблица 2. Сравнение различных методов влияния.

Метод Объект влияния Плюсы Минусы
Прямые методы
Влияние на основе обязанности Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей Быстрота, не требует больших затрат денежных ресурсов Не действует за пределами зоны, а если заходит слишком далеко – становится незаконным
Влияние через предполагаемую компетенцию Поведение и отношения в зоне предполагаемой компетенции влияющего Быстрота, не требует затрат ресурсов То же, что и в первом случае
Влияние харизмы (отождествление с руководителем) Поведение и отношения, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления Тоже, что и во втором Ограниченно влиянием, не противоречащим идеалу в основе отождествления
Влияние через представление о зависимости Широкий спектр управляемого поведения Быстрота: действует, когда другие методы не работают Повторяющееся влияние поощряет исполнителя к приобретению власти над влияющим
Влияние через убеждение Широкий диапазон поведения Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; и расходов ограниченных ресурсов Необходимо более продолжительное время и умение слушать и общаться
Влияние через принуждение и представление о зависимости Широкий диапазон легко управляемого поведения Быстрота действия; применение в крайних случаях Предрасполагает работника к ответственному удару: очень рискованный метод
Сочетание различных прямых методов Зависит от точности сочетания и необходимости управления объектами Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование одного метода Более дорогостоящий подход, требует специальных знаний
Косвенные методы
Манипулирование человеком и его окружением Широкий диапазон поведения и отношений Может дать результаты, когда другие методы неэффективны Требует много времени, усилий и виртуозности; рискован и сложен для использования
Изменение внешней к индивиду среды в организации Широкий диапазон поведения и отношении на непрерывной основе Имеет непрекращающееся действие, а не разовый эффект; может быть самым эффект. методом Часто требует проявления значительной власти для достижения целей и больших расходов

Приложение 3.