Для мотивации высококачественного труда в США применяются различные социальные выплаты и льготы. Их влияние на результаты труда является не прямым (в виде стимулирования дополнительных трудовых усилий), а косвенным (через укрепление лояльности по отношению к фирме и ослабление внешних «социальных стрессов»). В компаниях США наиболее широко используются различные формы социального страхования, финансируемые за счет собственных фондов предприятия. Большинство работников получают следующие виды льгот и пособий[103]:
1. Оплата дополнительных выходных, включающая обязательно оплачиваемые праздничные дни (7-11 дней в году); обязательно оплачиваемые каникулы (рождественские, пасхальные – до 12 дней); оплачиваемые личные праздники (день рождения, юбилеи и пр. – до 5 дней).
2. Оплата в периоды нетрудоспособности: отпуска по болезни, продолжительностью от 2-3 дней до 6-ти месяцев в году. Заболевшему рабочему оплачивается до 26 дней в году по болезни; а далее - пособие по длительной нетрудоспособности, действующее после окончания срока выплат по болезни. Средний размер пособий составляет 50-60% среднего заработка. Медицинское страхование погашает, в среднем, до 80% расходов на лечение, почти все застрахованные должны ежегодно делать взнос.
3. Пенсионным обеспечением по старости охвачены все трудящиеся. Размер пенсий административного, технического и конторского персонала зависит от стажа работы и предпенсионного заработка.
4. Страхование жизни. Этим видом страхования охвачены почти все трудящиеся. Финансирование осуществляется, как правило, за счет работодателя.
5. Дополнительные льготы. К их числу относятся: оплаченное время на два обеденных перерыва по полчаса, а также на чай, кофе; бесплатные столовые; оплата за обучение в колледжах; оплаченные выезды на экскурсии; компенсация на отвлечение на воинскую службу и другие льготы. Подобные льготы обычно составляют около 20% среднего заработной платы работника[104].
Существуют также и специфические формы материального поощрения такие как, например, за высокое качество работы. На некоторых предприятиях для повышения ответственности руководства за качественные результаты деятельности вводятся специальные показатели, на основе которых осуществляется материальное стимулирование высших менеджеров.
Критерии, используемые при оценке качества труда менеджеров, различны в зависимости от конкретной сферы и содержания труда, от отраслевой принадлежности предприятия, характера выпускаемой продукции. Во всехслучаях эффективность оценки зависит от того, в какой степени достижение оценочного показателя находится в сфере компетенции данного управляющего и реально зависит от работы подчиненного ему персонала. Этот же принцип применяется и к оценке рядовых работников[105].
На предприятиях США также применяются формы морального поощрения. Важность морального поощрения определяется тем, что как доказывают социальные психологи, для развития энтузиазма, сознательного отношения к труду «позитивное подкрепление» (поощрение за высокий результат) должно значительно превышать « негативное подкрепление» (критику или наказание за плохо выполненную работу).
В качестве примера передового опыта применения трудовой мотивации можно привести американскую фирму IBM. Фирма IBM в США со дня основания работает под лозунгом « Каждая личность неповторима». За низкие производственные показатели работников IBM увольняют, как только выясняется, что они не могут или не хотят повышать производительность или качество. Но корпорация всегда замечала тех, кто стремился к наивысшим результатам, и всячески поощряла их [106].
IBM никогда не руководствовалась предрассудками: удельный вес – представителей национальных меньшинств в корпорации всегда выше процента их общей численности в населении США. В корпорации одни и те же столовые посещают и руководители, и рядовые работники, и автомобили паркуются рядом на одних и тех же стоянках[107].
Работников, следующих традициям корпорации, в IBMпоощряют. Первое, что обязаны делать менеджеры – это благодарить публично сотрудников за достигнутые результаты или полезное дело, сделанное для посетителей или клиентов. Эта элементарная награда поощряет энтузиазм и свидетельствует об интересе руководителя к проектам корпорации и покупателям. А появление имен работников в памятном адресе или бюллетене, периодически выпускаемыми корпорацией, способны вдохновить и «окрылить» их. Хорошо воспринимаемая награда – это уик-энд, проведенный на ближайшем курорте или в пятизвездочном отеле. IBM использует такие виды поощрений, как приглашение на обед или в театр.
Компания щедра настолько, насколько этого заслуживает работник. Ни одно благодарственное письмо, полученное от клиентов, не остается без внимания. Награду получает и секретарь, и технический работник в виде премии либо какой-то другой формы поощрения. Не остается без внимания и посредственная работа, но работника если критикуют, то это делается обязательно наедине.
В IBM существует гарантированная оплата труда любому работнику при условии, что работник справляется с объемом порученных работ. Кроме этого, корпорация оплачивает медицинскую страховку, отпуск, начисления в пенсионный фонд, осуществляет и другие выплаты.
В IBM практикуются поощрения за новые идеи и их реализацию. Предложения рассматривают специалисты корпорации, и если предложение принимается, то его автор получает до 25 % от сэкономленных средств.
В качестве следующего примера передового опыта в области мотивации труда предлагаю рассмотреть систему мотивации Японии. Одним из факторов успешного развития японской экономики является эффективная система стимулирования труда. Она объединяет в единое целоехорошо продуманные и обязательно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и морально-психологических стимулов.
В корпорациях Японии мотивация имеет свои своеобразные формы. Это, прежде всего, связано с тем, что в качестве ключевого компонента мотивации труда и динамического развития предприятия используется «человеческий фактор»[108]. Японский стиль управления персоналом базируется на убеждении, а не на принуждении работника. В этом стиле управления нашли отражение характерные черты японского народа. К таким чертам относятся:
- необычайное трудолюбие японцев: труд в Японии всегда ставился очень высоко и был провозглашен целью жизни человека;
- высокая ответственность за дело, выполняемую работу, дисциплинированность;
- экономность и бережливость;
- высокий уровень образования[109].
Среди различных способов материального стимулирования ведущее место принадлежит материальному вознаграждению за труд и объективной оценке его результата.
В японских компаниях выработался определенный набор выплат, услуг и льгот, который каждая фирма стремится предоставить своему персоналу. К этим выплатам относятся: выходные пособия и пенсии, медицинские услуги, предоставление жилья, дотации на его приобретение и оплату, питание в течение рабочего дня, оплата транспорта или доставка до работы автобусами предприятия, спортивные и культурно-развлекательные программы и мероприятия, личное страхование, содействие в получении образования членам семей работников фирмы, поздравление работников с семейными праздниками и выражение соболезнования по поводу печальных событий в их жизни и другие. Для японцев очень важно моральное поощрение за выполненную работу.
Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников в Японии является заработная плата. Задержка ее выплаты на японских предприятиях исключена[110].
Для Японии характерна дифференциация в оплате труда по старшинству и в зависимости от изменений, происходящих в личной жизни работника. Всем работникам изначально устанавливается одинаковая заработная плата (безусловно, внутри «своей группы»), которая добавляется ежегодными прибавками за опыт. За двадцать пять лет работы на фирме заработная плата автоматически увеличивается в несколько раз. Это зависит от стажа и возраста работника. Соотношение в оплате труда начальника и рядового сотрудника 10:1 соответственно. Но со временем это соотношение значительно изменяется в пользу последнего[111].
Главной особенностью организации оплаты труда в государственных учреждениях является следующая: система оплаты труда государственных служащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает пять подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.
Здесь хотелось бы привести в сравнение, что отечественные отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации - это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда, которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д. Но ее основное отличие от нашей единой тарифной сетки - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы[112].